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关闭窗口 四级计划：周、日工作计划
工作计划即设计、采购、施工及联动试车阶段的作业级计划，是计划控制体系中的最低一级，即项目组织机构中每个成员具体的工作计划。
由于项目分区的详细计划把项目工作范围内的专业工作包按单元/主项确定了时间进度的安排，所以作业计划是对专业工作包进行进一步细化，即描述专业工作包的每个分项的时间安排，甚至对每个的工序，以及完成任务所需要的人力、机具和材料都要具体地安排。由于作业计划所包含的内容众多，活动数据应按主项-专业-工作包-工序的顺序进行组织，即要严格按照WBS编码体系的分解汇总顺序进行。
工程设计的作业计划应由设计经理下属专业负责人负责编制，项目计划工程师协助，为了使设计活动的管理更清晰且工作效率更高，还应编制设计条件控制索引和设计文件状态报告并配合工时卡进行执行效绩的测量。
采购作业计划应由采购经理下属采购管理组负责编制，项目计划工程师予以协助。采购进度的管理和控制应编制设备材料状态报告、采购订单管理台帐，很好地应用LUNAR软件进行执行效绩的测量。
施工作业计划应由施工经理下属的现场计划工程师负责编制，项目计划工程师协助。施工作业计划的管理和控制需要编制设计出图计划、材料计划、人力动迁计划、机具使用计划及分部分项工程的施工状态报告来予以保证，施工执行效绩的测量通过进度检测系统来实现。
对于伊朗项目来说，除实行周作业计划外，由于上面提到的项目的特殊性，为保证在很短的时间内完成繁重的改造工作任务，停车改造期间还实行了日报制度，再次加大了进度控制力度，每天统计当天的计划完成情况及人力状况，同时安排下一天的工作任务，分析进度完成情况，形成报告，上报现场经理及现场有关人员。
项目90天开工计划
在项目详细计划不具备条件编制之前，项目控制部编制了合同生效后的90天开工计划，主要描述承包商在项目初期90天内的主要活动，项目90天开工计划随着项目详细计划的形成而自动取消。
3.3 项目进度检测与控制
项目初期，项目控制部结合项目特点和合同要求编制了项目的进度控制程序，规定了进度控制的目的、职责、组织、计划体系以及具体的控制程序。
项目生效后一个月内，项目控制部完成了设计的带权重的详细分解表（设计文件控制目录），基础设计结束后两周内，采购、施工的带权重的详细分解表也相继完成，按照合同要求，递交业主批准，这些分解作为以后评估进度的基础，WBS最低层次的完成百分比按权重汇总出上一级的进度百分比，最终产生项目的完成百分比。与此同时，评估每个设计、采购、施工活动的进度里程碑也被编制完成并递交给了业主批准。
（1）设计进度检测
设计文件的控制目录在合同生效后一个月内完成，以人工时为基础，按照项目的WBS，对每个活动所占权重进行一一分解，最后汇总出的文件控制目录交业主批准，同时，每个活动的进度里程碑确定后交业主审批，伊朗项目每个设计文件的里程碑为：递交60%，修改后再次递交批准20%，最终批准20%。
按照合同要求，不同时期设计工作所占整个设计工作的比例也给予了规定，其中：
基础设计 26.25%
详细设计 48.75%
标准规范及数据表 10%
材料表 7%
设备与技术手册 5%
操作手册 3%
实际操作中，按照项目规定的报告截止日期，设计计划工程师填写每个设计文件的编制状况，按照预先建立好的设计进度检测表，最后汇总出项目的设计总进度。
（2）采购进度检测
设备、材料的控制目录在基础设计完成后被编制完成，按照项目的WBS，其中的设备被分解至位号，材料被分解至类别，所占权重以分解的合同
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