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关闭窗口 项目的第一、二、三级计划均使用P3（Primavera Project Planner）开发逻辑关系驱动的进度计划，并应用CPM（关键路径法）进行进度计算，以网络图（Time-scaled Network）、条形图（Barchart）的形式出版。第四级计划使用Microsoft开发的电子表格，以表格和曲线形式出版。
所有层次的进度计划都将加载资源，并严格按照WBS编码的要求编制计划和出版报告。
一级计划：项目主进度计划
项目主进度计划（Project Master Schedule）是在合同工期要求的基础上，在合同生效后两周内完成，同时递交业主批准，为项目各阶段主要进度控制点和主要活动的汇总，编制深度至WBS的第三级（专业级）。项目主进度计划确定了设计、采购和施工阶段的主要控制点的起止时间。
二级计划：项目控制网络计划
项目控制网络计划是本项目的第二级计划，是在项目主进度计划时间框架的基础上开发出来的，也是主进度计划的进一步延伸。本计划对项目工作范围内的设计、采购和施工等所有工作包（的工作）进行统筹安排，侧重点在于项目全部任务的起止日期及资金运作方面的合理性。对工作包活动的分解应与首次核定估算的分解层次相对应，以便利用项目管理软件加载资源，作出初步的项目费用（现金流）曲线，上交决策层对项目现金流计划曲线进行审核、决策，在此基础上进行资源优化，最终确定最优的项目计划基准。
项目控制网络计划的中心问题是工作包如何划分的问题。首先，工作包应与项目估算对应；第二，必须能够正确地联接EPC间的逻辑关系；第三，还应能够应用项目管理软件功能，进行逐级汇总。第四，还要符合设计、采购和施工各自的特点，即设计专业及其工作包的进度，按制造和供货分类的设备、材料采购进度，以及施工各单位工程的施工进度。项目控制网络计划以网络图的形式出版。网络图注重关键路径分析，及活动间的关系，是把握进度方向的有力工具；项目控制网络计划每月进行更新。
项目控制网络计划的完成标志着工程设计各个专业总的人力负荷及工作时间；采购各专业总的人力负荷、工作周期及设备货款的时间分布；施工实物工程量的分布及施工费用（或人工机具）分布的确定。
项目控制网络计划是在项目经理和控制经理的组织下，设计经理、采购经理、施工经理以及计划工程师、费用工程师、材料工程师集体智慧的结晶。
根据伊朗项目的WBS特点，项目先后共出版了5个子项目的控制网络计划，即：德黑兰南厂、德黑兰北厂、大布里士炼厂、REY调和设施及NEKA罐区。
三级计划：项目的详细计划
对于项目的管理，项目与项目之间有其共性，但更多的是每个项目的特殊性，不同的项目，必然有其不同管理方法，相对应的计划体系也有所不同，伊朗项目有装置改造和新建两部分组成，工作的重点在改造部分，改造部分的工作量占各个子项目工作量的80%以上，而改造时间只有45天，要是以常规的控制方法，肯定无法保证项目在业主规定的时间内完成如此巨大的工作，而如果不能在业主规定的时间内完成改造工作，项目将面临巨额的罚款，进而导致整个项目的失败。对于这个严峻的问题，项目部有关人员进行了多次论证，认为问题的关键是何时停车和停车的基本条件，对于何时停车的问题，经与业主协商决定，为不影响整个伊朗的油品平衡，三个炼厂依次停车，分别为：大布里士2003年4月15日、德黑兰南厂2003年7月15日、德黑兰北厂2003年9月15日；至于停车的基本条件，一致认为有两个：一是改造所需材料必须在停车前到场；二是对于改造工作，能在停车前创造条件提前干的必须在停车前干完（经测算，停车前施工进度达到60%左右），以最大限度地降低停车期间的进度风险。在进度控制方面，对项目详细计划和作业计划的控制就显得由为重要。伊朗项目的详细计划编制原则、方法同其它项目一样，即把工作包按单元/主项进行分解，联接这些活动间的逻辑关系，列出项目采购、施工的关键控制点，计算出活动的起止日期。整个计划从停车前和停车期间两个角度进行考虑，特别是停车改造期间，有些活动细划到了WBS的最底一级，计划执行中，对关键路径上的设计、采购、施工活动进行重点跟踪，考虑到装置停车的两个基本条件，在狠抓施工的同时，对设备、材料的到货更是给予重点跟踪。进度控制工程师在跟踪项目详细计划的同时，结合项目的进度检测系统，生成进度曲线，在此基础上，分析进度偏差，形成报告，上报项目经理，同时上报业主。
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