(4) 实际供货的设备功能、质量与设计要求不吻合，不能满足工程要求;

　　(5) 材料市场价格波动导致突破投资计划;项目管理者联盟

　　(6) 施工承包商能力不济，施工单位项目经理对公司本部人力、机具等资源的协调能力弱，现场质量、安全、进度失控。作为业主，更担心对施工承包商的控管难以发挥效力;

　　事实上，项目执行阶段控制风险的能力就是建设单位对项目的控管力。在现实条件下，对工程干系人违约的追究远远不能抵偿项目失控造成的损失和后果，建设单位追求的是对项目风险控制的万无一失。

　　三、业主怎样管项目

　　在当前体制下，在融资、项目可研、总体技术方案已经确定的情况下，业主要做的就两件事：一是找对工程承包商(EPC、EP+C、PC等)，二是对承包商施加控管使之按业主的意志运作项目。(这里的承包商包括工程监理、EPC/PC和施工承包商，虽然理论上施工单位属于EPC/PC的分包商，但现实条件下业主直属施工企业的地位与EPC/PC平齐或超过)。上述问题都是由工程承包商、施工承包商来完成，业主的担心可以归结成一个问题：如何管理工程承包商?尤其是施工承包商。由于工程监理、EPC的管理较之施工承包商更易，这里着重分析系统内直属施工企业，对工程监理、EPC同样适用。

　　教科书给出的标准答案是：通过合同措施、组织措施、管理措施来达到目的。如果这些措施能够起到作用，那么大型工程项目的管理就太简单了，假定我们在工程合同中把工期、质量、安全、进度、费用都定好了，到时候承包商没有按合同规定达到目标，我们怎么办?把他们告上法庭?纵然打赢官司也无助于我们挽回项目失控的事实。所以，我们关心的是更实用的操作方案。

　　1.大型国有施工企业能力分析

　　(1) 组织保证能力

　　尽管国有大型施工企业近年来结构发生了变化，由于并非完全孤立的社会企业，在从属的集团系统的子公司内部，面依然是宝塔形直线控制模式。集团公司内部仍然实行对中高层的人事任命制度。

　　企业管理、项目管理归根到底靠人来管，系统主管部门/集团公司通过组织措施控制施工企业、大型工程项目的高级别的人事任命权，为项目的控制管理提供了组织保证。像中国石油、中国石化这样的集团公司名义上属于企业，实际上仍然扮演国家行业部委的职能，肩负着管理国家重点工程建设的使命，组织保证控制力从来没有丝毫的松动。

　　(2) 资源动员能力

　　施工企业仍然具有较强的资源动员能力。主要指施工人员的动员能力和施工机具的筹集能力。

　　在人力资源方面，虽然改制分流有一部分人员下岗分流出去，长期从属于企业的思维定势和惯性，使每个下岗工人从心理上还把企业当作自己的公司，分流的人员大都组成了劳务队伍仍与公司保持联系，实际上这部分有经验的技术工人仍然发挥着作用。除此而外，由于部分从事建筑安装的乡镇企业的发展成熟，已经形成这个石化建设专业劳务市场的雏形，施工企业可以借助于社会化(虽然不完善)来动员施工力量。

　　在施工机械筹集方面，目前我国的设备租赁市场还没有发育成熟，在常规施工机具方面企业主要依靠自己的装备，在大型吊装运输机具方面，借助于集团的平台以及国内初步形成的市场化完全能够满足大型建设项目的需要。

　　(3) 肯打硬仗军事化的工作作风

　　施工企业仍然具备能攻坚、肯打硬仗军事化的工作作风。这是新中国创业年代工程建设队伍遗留下来的精神遗产，尽管这种作风有粗放管理的嫌疑，但对项目建设来说是宝贵的资源。

　　2，如何管理工程承包商

　　纵观我们施工企业的项目业绩，大部分都取得良好效果，而有些项目做的并不尽人意，为什么?追究起来都有许多具体客观的原因，但最根本的是企业没有真正重视这个项目。这样我们的问题就可以简化为：如何让施工企业真正把项目作为企业的重点项目来抓。要达到这个目的，下列控管措施/策略可供参考。

　　(1) 宣传造势，舆论先行

　　舆论是进行动员、进而达到目的有效工具。要做好项目，舆论造势工作非常重要。这里并非指一般的宣传工作，而是目的明确、有针对性、有行动计划、有工作落实的一项重要工作。舆论工作的影响对象是所有工程监理、EPC/PC、施工企业以及各类相关组织，直接目的就是对其施加影响，目标是这些企业的决策层对本项目的重视程度提高至足够的高度。从这个意义上说，宣传舆论工作也是企业间的有效沟通

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