内容摘要：通过对项目成本管理的亲身实践，以及其中教训、经验的反思，与大家共同探讨旨在提高成本管理效力的一些做法、思路和体会。

关键词：项目法施工； 目标成本管理体系建设； 成本目标实现途径； 管理体会

　　伴随着建筑市场竞争的日趋白热化，必然地选择了项目法施工。在愈精的质量标准、愈快的工期进度和愈高的文明施工要求下，竞相走低的工程中标价格，使项目成本管理被提到了前所未有的高度和认识上来。在风雨拼搏中，大家都积累了不少的经验和教训，这里，愿再疏笔墨，就"有效的成本管理"这一话题，与大家切磋、探讨。

　　一. 项目成本管理体系的建设

　　项目伊始，百事待兴之时，必先着手成本管理体系建设。

　　（一） 高质量的成本策划，是成本管理体系建设和运行的标尺

　　1、 责任成本策划的内涵板块应力求完整

　　针对当前工程中标合同多总价“包死”，多拒绝特殊措施、一般设计变更和常规量差调整的“特点”，我们应站在项目全局、全过程支出分析的角度，进行充分策划，特别是：

　　1）需策划出在建期间价差的空间；
　　2）需策划出安全及文明施工措施费的空间；
　　3）需策划出特殊技术措施费及"精品工程"增加费的空间；
　　4）要考虑部分不可预见费用的统筹空间；
　　5）策划的成果，应表述为清晰的直接费和必要的管理费形式。

　　鉴于中标价已经很低的普遍事实，又鉴于子项目间、子费用间以丰补歉的运作可能，费率的预留比率不宜过大，具体数字可借鉴合同分析、市场预测、业主合作经历和历史成本记录等参考资讯综合考虑。

　　2、 项目成本策划总额须服从企业对项目成本的预测和要求

　　自然，这一预测或者称之为“指令”，应建立在 “平均先进”和“奋斗可达”的基础上。

　　（二） 从效力与效率结合的角度出发，构建成本核算子系统

　　构建成本核算子系统就好比是“照镜子、配听筒”：用镜子看一下健康与否，用听筒切一下问题出在哪。它的要点有三：一是结论要（比较）准、二是评价要快，三是核算的重点更应落在生产性直接成本的核算上。为此，我们需要：

　　1、 明确目标，建规立制
　　1）明确基本核算周期为“月”；
　　2）明确基本核算深度至“单位工程”；
　　3）申明核算业务的牵头汇总主体——财务专业；
　　4）明确经管专业在费用口径校核、工程进度同步上的首要辅助责任；
　　5）制定成本核算月度联席“预审（会）”制度，会上完成“三同步”的专业间校核工作；

　　2、 专业夯实、改进痼疾

　　夯实的专业工作是实施有效管理的基础，但鉴于以往工作中，屡屡出现的专业“层面”不融，成本数据难以清晰剥离“汇总时间差”、“稽核口径差”等痼疾，我们在专业基础工作中应做出必要的改进，至少：

　　1）从项目预算的测算口径，从成本支出的核算口径，其专业成果在结构、形式、深度上应达到单位工程、甚至分部工程的层面；

　　2）我们的专业工作重点，应从传统的日常业务中“跳”出来，用更多一些的精力与热情，关注成本核算，关注成本差异分析；

　　3）算量——套定额——取费——进材差的传统施工图预算模式应该再进一大步：

　　子项目的直接费测算要更接近实际成本支出、子目的集合与归属应更贴近成本——进度核算的需要、在工料机的限额用量统计上要作出更灵活的数据组合与后处理的方案……。

　　4）物资专业在抓好比质比价、节奏进货、验收保管等重要环节的同时，需多投入些精力，在后台管理上面，特别是在材料出库的项间分摊，在月度、季度的假退料盘点，在成本“暂估”，在库存盘点的帐实校验上面再提升一些工作质量，以获取事半功倍的工作绩效。　
　         
 　　（三） 从责任统一体的高度出发，构建成本流的信息沟通子系统

　　沟通是一切组织“统一目标，协调运行”的基础和纽带。

　　工作中，必须引以警示的成本差异信息不仅仅显现于核算的过程，事实上，他们更多地游走在寻常的施工过程中。为了将已知的（成本）核算信息化为切实的收效，为了及时地将施工进程中的成本疑点强化为的纠防行动，我们必须大力加强专业间、层面间成本信息的双向沟通工作，特别是应大力倡导“成本信息第一时间享有者”

[1] [2] [3] [4] [5]  下一页