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关闭窗口 上面讲到在推进项目管理体制改革中个别企业把项目承包改头换面，使项目经理部严重错位，出现了项目经理部留利购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了企业法人层次的宏观调控和企业的总体经济实力。因此进一步明确项目经理部的组建原则和管理形式是非常必要的。
项目经理部的组建必须按照“精干高效”、优化、动态管理的原则，建立以工程项目为基点的矩阵制或事业部制组织形式，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构;项目是一次性的成本管理中心;项目经理是一次性的授权管理者。真正做到组织机构层次减少，人员配备精干高效，管理对象直接到位。在组织项目经理部时，高层次工程技术管理人员不得低于10%，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。当然，项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域内应实行矩阵制管理，管理人员的来源应是企业各职能部门，由项目经理提名，企业各业务系统配置，项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动。项目远距公司总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。
4.8 加强现场与安全管理，严格执行《建设工程质量管理条例》。
施工现场与质量和安全管理是项目管理的重要内容，也是企业管理的基点，它是直接反映企业管理水平的一个窗口，是项目经理进行生产要素优化配置和管理形成建筑工程产品的重要场所，“上边千条线，下面一针穿”，把企业形象战略的基点定位于现场，把施工现场视为企业的“窗口”，是市场竞争的需要。作为项目经理，要善于处理企业共性和项目个性的从属关系，达到施工现场企业形象的统一。现在有很多现场用千篇一律的标语，看似一般，没有个性。在企业共性要求下，要体现出项目个性，这就是创意。要搞好工程项目管理，必须严格执行建设部《建设工程施工现场综合考评办法》，抓好企业CI形象，即：施工现场的文明施工、安全生产和标准化管理，实现“优质、安全、高效、文明”施工。施工现场管理的重要内容是在动态管理，优化配置基础上所形成的“过程精品”，因为过程是保证质量的主战场。国务院新颁发的《建设工程质量管理条例》明确要求总承包单位要对工程项目的质量向业主负全面责任，项目经理对所承担的单位分部分项工程质量负直接责任，所以，项目经理部要建立健全质量保证体系，积极推行全面质量管理，严格执行“培训上岗”、“技术交底”、“材料检验”、“样板引路”、“操作挂牌”、“过程三检”，“文件记录”、“成品保护”、“等级评定”、“服务承诺”以及质量否决和质量事故处理“三不放过”原则和制度。同时要认真学习、贯彻CB/TI9000、ISO9000标准，这也是建筑企业走向国际市场的“通行证”。
4.9 确立和维护项目经理的地位与合法权利，推进和加强项目经理职业化建设。
由于项目经理在项目管理中处于举足轻重的地位以及他所承担的责任重大，因此进一步确立和维护项目经理的地位和权益非常重要。第一，项目经理是建筑施工企业法定代表人在项目上的委托授权代理人;第二，项目经理是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是项目施工责权利的主体。项目经理是协调各方面关系在项目上密切协作配合的桥梁和纽带，他代表企业承担着履约合同的责任，履行合同的义务，执行合同的条款，处理合同的纠纷。第三，项目经理对项目实施进行控制，既是建设项目工程质量、安全生产、成本盈亏的责任人，又是各种信息集散的中心。因此项目经理必须由企业法人代表任命选派，非法人单位无权选派、任命项目经理。目前项目经理的产生，多数企业采用企业经理委派和内部竞争招聘两种方式，比较切合实际。项目经理班子的组建应由项目经理提名，企业人事部门配置。项目经理一旦产生，在项目组织实施过程中无重大失误，企业一般不能随意撤换。项目经理的权利应和责任相匹配，并且应根据地区、项目的不同而有所区别。对于国有大中型建筑企业的项目经理而言，更要提倡多讲奉献。
这里还有必要提出的是，目前我国现有的项目经理资格制度和国际营造师执业资格制度仍有差距，国际上营造师执业资格制度中规定对责任较大、社会通用性强、关系公共安全利益的工程项目管理者实行市场准入控制。我国项目管理有关项目经理资质认证制度等还限于一般具有专业性管理的持证上岗制度，特别是现有的项目经理和国外营造师执业资质水平、执业职责、执业的权利相比，仍有很大差距，还要进一步加强这方面的工作。
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