建筑工程项目，由于具有独一性，工期时间长，内外部影响因素多，工序繁杂、不可抗力因素多等特点，如何搞好项目管理，是众多建筑企业一直深入研究的管理问题。

　　项目管理可分解为三个主要方面的内容：进度管理、质量管理和成本管理，三者相互制约，相互促进，但进度管理处于项目管理的核心地位，在工程项目管理中具有主导作用。

　　所谓进度管理，是指在规定的时间内，以合同进度计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、引导和纠正的过程，是一项系统工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程。从横向管理结构讲，要和质量管理、投资管理、成本管理、职业健康安全管理、环境管理联系起来。从纵向结构上讲，应充分考虑项目经理部和企业总部两个方面对一个项目的进度控制。

　　一、工程项目进度计划的分解与执行

　　一般来讲，项目总进度计划为该项目进度管理的全局性战略布置，单项工程计划和年(季)计划为施工筹划、资源配置的基础，月进度计划为进度计划分解与执行的中枢，周、日进度计划是执行落实的重点。进度计划的分解与执行见图1。

　　1、进度计划的分解

　　在工程实施中，通常把项目总体计划顺次分解为单项工程生产计划和年(季)生产计划、月生产计划、周生产计划、日生产计划。此外，还要考虑冬季、雨季、汛期、台风等特殊情况下的特殊时期生产计划。

　　项目中标后，项目经理部根据业主/企业要求，编制项目实施规划(含商务规划)和实施性施工组织设计，确定项目总体计划，并报公司主管部门。一般要求项目总体计划较业主要求的工期提前1-3个月。

　　年度生产计划，在每年年初，向监理和公司主管部门报送年度计划，其内容和要求包括：

　　(1)按总体计划要求，列出计划完成的实物工程量和形象进度，材料用量和劳动力安排;

　　(2)根据实物工程量和工程单价，计算出年施工产值，并预测出年验工产值(施工营业额);

　　(3)列出该年度施工所需的机具、设备、材料的数量和需要采购的计划;

　　(4)重难点期的施工安排，技术措施、安全措施等;

　　(5)列出该年度施工和各工程项目的试验检验和验收计划、并说明工程试验和验收应完成的各项准备;

　　(6)项目面临的困难和解决办法，包括需要总部提供的支援等;

　　(7)上期计划完成的实物工程量和施工产值。

　　(8)累计完成的变更、索赔等工作。

　　季度生产计划，在每季末28日前，向公司总部报送季度生产计划，其内容和要求与年度计划相同。季度计划要依据年度计划进行安排。做到季度计划保年度计划。

　　月生产计划，在每月开始前的3天，向公司总部报送月生产计划，其内容和要求包括(1)按合同进度计划，列出计划完成的实物工程量和形象进度、材料用量和劳动力安排;(2)根据实物工程量和工程单价，计算出年施工产值;(3)列出该月所需施工设备数量及材料计划。月生产计划依据季度生产计划安排，做到月计划保季度计划。

　　周计划和日计划是月度计划的最后分解。周计划在周交班会上布置，日计划由调度控制，是最基本的生产计划。

　　2、进度(统计)报告

　　(1)年度进度报告，项目经理部每年年底向公司总部提交年度实施报告，反映项目年度进展情况。内容包括：①年度完成工程量、累计完成工程量(包括永久工程和临时工程)、剩余工程量，年完成施工产值和验工产值(施工营业额);②年度完成的工程形象进度和形象简图;③材料实际进货、消耗和存货量;④现场施工设备的投运数量和运行状况⑤当前影响施工进度计划的因素和采取的改进措施; ⑥劳动力数量;⑦进度计划调整及其说明;⑧质量事故和质量缺陷纪录以及处理结果;⑨安全事故以及人员伤亡和财产损失情况;安全保护及水土保持措施实施情况;⑩文明施工情况。年度生产报告还应附有一组与实际进度相对应的工程照片。

　　(2)季度进度报告，随季度生产计划，一起报给公司总部。上报的内容和要求与年度进行报告基本相同。

　　(3)月进度报告，随月度生产计划，一起报给公司总部。上报的内容和

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