在矩阵式组织模式中，来自不同部门的项目小组成员不是被全职指派到一个项目。可以同时兼顾管理多个项目。要成功完成本项目的管理，项目经理必须获取该项目的合同商务经理与预算管理经理足够的支持。要实现项目目标，必须由来自工程、合同、预算三个部门人员组成的项目小组共同努力。

（1）通过合同商务管理与预算成本管理部门人员介入，形成管理权力的分散与制衡，降低了管理人员腐败的风险。

（2）合同商务管理与预算成本管理部门通过共享管理资源，降低管理成本；

（3）通过合同、预算两个职能部门内部人员的互动、沟通，经验共享，能够积累与不断提升整个建设管理单位的合同商务管理、预算成本管理水平；

（4）对于合同变更和其他纠纷，能够比较快做出反应，同时确保同一类合同变更在同类项目不同承包商之间处理的一致性；

（5）对复杂、系统的地铁工程项目，集中式的合同管理更易于处理相互关联的不同项目之间的接口；

（6）当一个项目完成时，项目组人员的工作不会因为去向问题受到影响；

这种模式对建设管理单位提出的挑战是：如何界定合同管理过程中各部门职责，确保部门之间界面清晰，减少部门之间冲突，使项目管理效率受到最小程度的影响。作为项目管理的重要综合管理手段，合同管理在该模式的恰当运用中直接关系到工程项目管理的成功与否。

根据地铁工程项目管理生命周期，结合合同管理的阶段性，项目的合同管理工作可分为图表二所示的五个阶段。明确上述三个部门定位、清晰界定其参与合同管理全过程中职责分工是项目合同管理成功的关键。

在合同管理过程中，工程管理部是实现项目目标的主要责任部门。对整个地铁工程进行工期总策划，制定工程的工期、质量管理等制度。提出并管理项目的技术需求，对工程的工期、质量直接进行管理，对合同款的支付及合同变更提出初步审核意见。在合同管理部与预算成本部的协助与支持下，进行项目成本控制。在合同的实施阶段与收尾阶段，以工程管理部为主。其他两个部门提供专业支持与服务。

合同管理部是整个工程的合同商务归口管理部门。向工程管理部提供专业的服务与支持，与预算成本部一起协助工程管理部实现项目目标。负责按照国家相关法律、地方法规以及公司企业管理的需要，建立合同管理体系，制定合同管理制度、管理流程、管理办法等，并对其负责解释；通过阶段评估，对合同管理体系进行不断完善，以满足公司及项目管理的需要。在合同目标、范围确定阶段、合同主要原则确定阶段以及合同谈判阶段，即在选定承约方之前，以合同管理部为主。工程管理部提出技术与工期需求，预算成本管理部提供专业支持服务，两个部门均参与选定承约方的过程。负责组织合同变更的审定，合同管理经验的积累与总结。

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