[摘要]根据对一个成功的国际承包工程索赔实践的回顾和反思，说明承包商采用低报价高索赔的策略时要考虑的操之于人的风险。 

1. 前言 

有一种观点认为在激烈竞争的国际工程承包市场上，承包商可采用低报价、高索赔的策略来赢得市场，这里以笔者曾亲身经历的一个项目为例，来说明这个策略的高度风险性和条件性。特别是在发展中国家，以笔者的经验，索赔过程有太多的因素不是承包商所能掌握的。因此，作为以盈利为目的的承包商，一定要小心地使用低报价、高索赔的策略。 

该项目以低价中标，因为种种原因，几乎被中止合同，后经承包商的艰苦努力，反败为胜，获得较好效益。但回想起来，认为实际上，索赔过程中操之于人的因素居多。 

2．项目背景介绍 

上世纪90年代初，中国政府援助非洲某国（以下简称Z国）建设一个体育场，该项目由B公司来执行。根据两国政府的协议，围墙内的一切设施（主体育场、运动员宿舍等）由中国政府出资，围墙外的配套设施（外围道路、道路照明系统、排污管道及污水池）由Z国自行筹资建设。 

配套设施中的外围道路最先上马，该国政府有关部门经过招投标，负责承建体育场的中国B公司以最低价中标；合同额为1,697,693,800先令，其中含10%不可预见费，合同工期为12个月，维修期6个月，清算罚款是每天罚合同额的0.05%，最多不超过合同额的10%；外围道路项目业主为Z国教体部，监理为Z国工程部。 

考虑到当时体育场正处于热火朝天的建设中，而Z国地形为丘岭，为了建体育场需削平7个小山头，有大量土方需外运。因此，从战略上讲，低价中标，合理利用体育场项目的土方、人力、机械等的策略完全正确。 

但问题出在Z国政府资金不足，在付了预付款和第一期中期付款全部、第二期中期付款部份后，就再也无力支付工程款。 

3．索赔经过 

前面提到该项目原合同额为1,697,693,800先令，B公司在合同实施过程中因业主方面欠款，该项目在完成了签证1,602,949,200先令、实际支付仅959,211,350先令后，就一直拖着，加上B公司自身人事不断变动，在工程和项目催款上一直未有进展。尽管B公司意识到工程量可能有问题，但似乎从未有人去具体算一算问题出在那里；只是不断地告诉下一任，项目应收款不止这些，其中有一任还向监理方工程部提出了自己的若干个工程量清算方案，但均未获对方的批准。 

在1998年1月，B公司新一轮管理人员和监理方工程部举行了一次会谈，希望能支付欠款以尽快了结该项目，但工程部认为是B公司管理不力，造成项目久拖不决，要求B公司自行解决资金问题，否则会对B公司有不利的后果（这意味着解除合同，清除出场）。 

当时某中资公司在该国有一个8400万美元的项目，因工期过了2/3，工程才完成1/3，最终被业主解除合同并向该承包商索赔5200万美元。有了前车之鉴，B公司事实上已到了不胜即败、别无选择的时候。 

1998年6月，B公司又更换了管理人员。这一次B公司吸取以往的教训，对照设计图一个断面一个断面地算好了工程量，发现按其设计图纸的要求，土方量应约为30万方，而非标书上所给的约9.5万方，因此按原合同要求在12个月内完工是不合理的，故应延期；面对B公司新的观点和数据，工程部派驻现场的监理工程师在仔细核实后，无法反驳，终于同意向上反映，这样，B公司赢得了喘息的机会。 

在经过反反复复的核实和做通了工程部各方面的工作后，工程部总工终于在工程量变更报告上签了字。这样一来，B公司把标书上因工程部工程量计算失误这个球踢了回去，让工程部自己设法去想出理由来说服有关方面。 

工程部在有关报告上只字未提其工程量计算错误，而是归咎于原地形图有误、拆迁拖延、各部门协调不力、重新安置变电所等等客观原因，以工程变更的名义，而非承包商索赔的名义向各有关部门递文，要求追加经费，同时也批准了项目延期。 

对B公司来说，只要业主肯出钱，用什么理由似应无关紧要。 

第一次上报方案时B公司要求业主支付2,746,547,100先令，约1年后实际完工时，B公司最后签得2,650,313,890先令，约为原合同总额的15

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