在总承包模式下，业主与总承包商签订的往往是固定总价合同，作为总承包商，必须选择一种能够降低交易费用的管理模式，以获取最大的利润。联盟伙伴关系是一种基于共赢理念、长期合作的项目管理方法，能够降低交易成本。

　　1)根据威廉姆森的交易成本经济学理论，影响交易成本水平和特征的因素有三个：资产专用性、不确定性和频率[5].由于总包商和分包商之间是一种长期的多次的交易，在其中形成了人力资源专用性、技术专用性;人们不但彼此认识，而且相互了解，获取的信息不确定性大为降低，易于积累足够的知识来确知伙伴的意图，一旦出现机会主义行为，惩罚性的信号能够迅速在业内扩散，这种不良信誉的发散往往会大大抵消机会主义者的收益，相关行动者就必须承担由于网络锁定效益所产生的较高的转换成本。鉴于这种强大的威慑力，交易参与人最好的选择就是诚实履行契约，因此降低了预测或在契约订立中解决不确定性(比如分包商违约)的费用;当交易多次进行时，可将为交易构造的专门治理结构费用分摊到多次交易中。

　　2)对总承包商而言，由于分包产生的交易费用包括总承包商搜索分包商信息的费用、招标费用、合同谈判费用、管理费用、监督费用、变更费用、争议仲裁/诉讼费用等。由于信任关系的建立会在总承包商和各分包商之间形成一种长期的合作伙伴关系，总承包商和分包商彼此信息透明，信息的获取成本较低，总包商可以投入较少的项目管理人员，在工程实施过程中，一旦有冲突产生的预感，伙伴关系管理的冲突解决机制和沟通机制会有效地发挥作用，将问题解决在萌芽状态，不会产生诉诸仲裁的后果。因而大大降低了由于分包产生的交易费用。

　　2.3 博弈论方面分析

　　从博弈论的角度来看，动态联盟是以实现“双赢”或“多赢”的非零和合作博弈。总承包商和各分包商维持在动态的合作中，由于信息相对充足，博弈具有无限次重复性和多阶段性，必然存在着信任机制，(信任、信任)是博弈双方的帕雷托最优策略，即在动态联盟模式下通过各方的长期合作带来的收益会诱使合作双方会自觉地采用彼此信任、相互协作的态度，而不会追求任何短期的机会主义行为所得而破坏参与方之间的信任机制。[6]这种信任机制的存在，会使博弈双方理性选择合作而非对抗，在相互信任的基础上做到资源共享，优势互补，风险共担，达到“双赢”。而激烈的对抗性和相互掠夺，只会让双方两败俱伤。

　　3、总承包商动态联盟建立流程

　　根据总承包商项目管理的特点，建立如图1所示的动态流程图。

　　1)选择长期合作模式，建立分包商库

　　联盟有两种类型，一种是基于项目的一次性合作，一种是长期合作。总承包商应着眼于建立相互依存、稳定发展的长期的合作模式，挑选在施工能力、施工业绩、财务状况、技术水平、资质等方面优秀的分包商作为自己的联盟合作伙伴，建立分包商库，对分包商档案进行统一管理。档案内容包括分包商每年年检过的营业执照、资质证书、安全证书、法定代表人证书、人员组成情况、设备情况、以往施工业绩、安全证明、地点及业主评价资料等。

　　2)在具体工程中选择分包商

　　在每次总承包合同签订前或签订后，具体选择分包商时，引入竞争机制，在已建立的分包商库中通过邀请招标的形式，选取科学的评价指标，采用合理的评标方法，选择素质高价格合理的分包商，当然这里也不排除不在分包商库中的有相应资质的分包商参与竞争。

　　3)对分包商进行绩效评价

　　对分包商的评价包括一次性评价和长期评价。总承包商建立对分包商的评价指标和评价系统，运用科学的评价方法对分包商的合作情况、履约情况以及其他在项目实施过程中的表现做出合理的评价。首先，运用决策支持系统对初次合作的各分包商信息进行处理，并将决策支持系统的评价结果作为是否长期合作的依据;其次，对各分包商表现进行再评价，并将评价结果作为以后选择和再评价的依据。同时，通过评价，还可以将评价结果作为对分包商进行奖惩的依据。

　　4)实行动态管理

　　在评价的基础上，对初次合作的分包商，如果评价合格，原来在分包商库的，则继续留在分包商库中，原来不在分包商库的，则增加到分包商库中;如果评价不合格，则从分包商库中删除，在以后的工程中不再录用;对多次合作评价比较好的分包商，以后可较放心地使用。事实上，一旦分包商与总包商建立了长期的合作伙伴关系，成为多次博弈，必然谋求长期利益，双方会自动趋于选择合作策略，减少冲突发生，实现双方共赢。

　　4、对总承包商应用动态联盟的建议

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