影响BT项目成功运作的关键性因素有哪些?对这些因素的主动性把握和适当的应对则直接影响到BT项目运作的成败。

　　2003年2月，建设部下发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)，鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目按照BT、BOT、BOO、BOOT等方式组织实施。2004年7月，国务院又下发了《国务院关于投资体制改革的决定》(国发[2004]20号)，确立了企业在投资活动中的主体地位，允许社会资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域。自此，以BT模式运作公建项目开始为政府、建设单位及建筑施工企业所接受和认可，行业内多个企业也在不同地区、不同行业以BT模式尝试运作了多个不同规模的项目。然而，7年来我们既看到一些运作成功、回购及时、实现双赢及预期运作目的的BT项目，也看到许多矛盾尖锐、困难重重、业主与企业均陷入困境的BT项目。究其原因，未能全面、准确、深刻地认识、理解并主动性地把握、控制、解决影响BT项目成功的重难点问题是关键性原因。

　　自2004年6月起，笔者所在的中国铁建股份公司先后以BT模式运作了13个BT项目，总投资逾150亿元。尽管这13个BT项目地理位置、行业领域、投资规模，合同计价等方面均有较大不同，但除个别项目外，绝大多数项目均进展顺利，投资到位，建设质量优良，安全、进度可控，回购足额、及时，与业主沟通良好，部分项目还实现了区域经营、滚动发展，取得了良好的经济效益及社会效益。针对具体项目而言，影响BT项目成功运作的关键性重难点问题通常包括合同计价方式、回购期限、回购风险控制、融投资管理、项目建设管理等。然而，如果从一个建筑企业公司总部的角度出发进行深层次的共性考虑，而非考虑具体的单个BT项目，同时不考虑纯施工项目中也同样会出现的类似问题，笔者认为，影响BT项目运作的难点问题主要有这样几个方面，第一，企业进入BT项目市场的战略决策、运作目标及总体规划问题;第二，在参与BT项目投标前与政府或建设单位(以下均称为“业主”)的充分沟通问题;第三，参与BT项目运作的各相关利益方定位及责、权、利划分问题，即BT项目运作的管理体制与运作机制问题;第四，回购风险控制问题。

　　企业进入BT项目市场的总体规划问题

　　难点说明。BT项目通常集中在公建事业，尤其是在基础设施建设领域。具有投资规模大，建设时间长，不确定因素多，资金回收较慢，投资收益高于纯施工项目但却低于房地产或矿山类项目、资金回购取决于当地政府资金实力及信誉，投资风险较高等特点。鉴于上述特点，企业在进入BT项目市场时需进行充分、严谨的分析。如果不顾宏观环境、市场情况及自身实际而盲目投资，很容易在运作过程中陷入困境和被动，不但会影响具体运作的BT项目的成败，还会给企业的正常生产经营及资金链安全造成严重威胁。因此，是否参与及如何参与BT项目运作是企业在计划参与BT项目市场时需要首先考虑的重难点问题。

　　应对及控制措施。我公司在进入BT项目市场前曾进行过较长时间的论证与分析，并在具体运作项目时不断地总结经验，细化分析内容。总结各BT项目的成功经验，我们主要进行了SWOT、5W1H及资金链分析，并在相关分析研究的基础上确立了在BT项目上的发展思路、目标及五年规划。主要内容包括：第一，分析了企业参与BT项目运作的目的、必要性，即为什么做，是否有必要做的问题;第二，分析了宏观政策环境、相关法律法规、市场潜在机会及威胁、自身具备的能力及优劣势等方面因素;第三，详细比较了BT项目与传统的纯施工项目在市场开发、合同履约、经营费用、实现收益、存在风险、财务费用等方面的有利及不利方面;第四，对公司的现金流进行了五年分析，分析了在不影响正常生产经营、不会对资金链造成重大威胁的前提下可以用于资本运作的总资金额、年度资金额及可用时间，从而确定了公司资本运作的总规模及年度规模，并在此总规模的基础上研究了投资结构，明确了BT项目的总规模;第五，根据各省市经济实力情况，结合公司优势市场，分析明确了重点目标市场、目标项目、项目规模、保证措施等等;第六，考虑到运作BT项目时公司在合同谈判时具有较高的主体地位和博弈能力，我们又制订了BT项目的运作标准，只有符合标准的项目才会纳入项目跟踪。

　　关于运作BT项目所需考虑的因素。在这里需要注意的是，企业一定要清醒地认识到自身参与BT项目运作的目的，单纯的BT项目虽然相对纯施工项目收益较高，但相对于与建筑施工企业主业相近的房地产行业或者矿山类投资项目，其收益较低但风险又较高。所以我们认为单纯的BT项目对企业而言并没有多大的运作价值，我们更注重因

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