业主在总承包合同签订后，总是期望工程建设进度比约定的进度更快，希望能更早地投产。因此，业主可能会不停地催促总承包商，并对总承包商在进度方面给予过多的压力。

　　在项目建设过程中，业主经常希望能够对设计方案进行调整以最大的满足生产操作的方便。然而，这些调整往往比设计阶段提出的要求更高，业主却希望总承包商能够承担这些变更和调整，或者业主会简单地认为所有的变更都应该由总承包商买单，而忽视这些变更所产生的原因。

　　三、 总承包项目中业主与承包商的关系与定位

　　项目总承包模式虽然在国内开展了三十年左右，但总承包商和业主双方对各自在项目中的作用与定位，还没有成熟的约定。一方面，业主的管理人员介入总承包项目的机会不多，代表业主进行项目管理时，大多受传统模式下管理思维的影响;另一方面，总承包商在项目执行过程中存在的不足和疏漏，使业主的管理团队能够过度介入项目管理工作。在总承包模式下，理顺业主与总承包商的关系，明确各方的管理定位，对项目的顺利实施直至项目目标的最终实现都有着至关重要的作用。

　　1.国内总承包项目中常见的关系错乱与定位偏差

　　在国内总承包项目实践中，并不是所有的项目都能发挥总承包商的作用。业主与总承包商的合作中，经常会出现关系错乱与角色定位偏差等问题，致使各方需要长时间的磨合和协调，并最终影响到项目目标的实现。

　　业主对总承包商不信任或信任度不够。从传统的管理模式转变成总承包模式后，业主的一部分管理职能和控制权力已经通过总承包合同转移给总承包商，会造成业主的管理人员对项目建设的详细信息难以掌握全面，从而导致对项目进展的掌握存在一定的不确定性，对总承包商的信任度随之降低。业主对总承包商和工程项目的确应该保证其主动地位，但其管理行为应该通过合同、制度和工作程序来进行，而不是通过习惯的行政模式来要求，否则会造成业主与总承包商发生冲突和矛盾。过多的冲突与矛盾，又会进一步放大业主对总承包商的不信任感。另外，总承包商对分包商的管理不到位，或者没有足够的决心与措施来解决已存在的困难和问题，也会导致业主对总承包商失去信心。

　　总承包商可能会从节约投资和降低成本的角度出发，采购价格更为低廉的设备材料或者选择报价更低的施工分包商。但鉴于对项目建设的重视或对总承包商不够信任，业主的管理人员往往会对总承包商的管理工作进行干涉或对某些环节进行把关，尤其是采购和施工环节(这种情况出现的几率较高)的干涉会很多，大多是因为业主对供货质量的重视以及对施工分包商的偏好等。这种情况，往往会影响到总承包商的管理成本及其工作节奏，从而影响到总承包商作用的发挥。

　　从总承包商自身的角度看，总承包商的优势在于其丰富的项目管理与控制经验，并在设计阶段统筹安排项目建设各个阶段的工作，因此总承包商要有强大的项目统筹控制的力量。总承包商的设计优势转化为总承包优势的关键就是对项目的统筹控制，而总承包商往往在这方面的投入不足，造成项目前期阶段管理思路不清晰，工作节奏不明快。同时，总承包商需要有实力强大的设计力量，才能优化设计并加快项目建设进度。但设计优势并不一定会直接转化为总承包的优势，设计力量的不足或进行设计分包，往往是总承包项目管理的薄弱环节，可能是造成总承包项目失败的关键。如果总承包商对其派出的项目管理团队授权不足，则项目管理团队可能在协调与解决问题方面的难度会很大，从而影响工程建设进度。

　　2.总承包模式下业主与总承包商的关系与定位

　　从法律的角度讲，业主与总承包商是项目建设合同的平等主体，双方的权利与义务受合同约束，并受合同法的调整。项目的业主，作为投资方或投资方代表，是项目的所有者、管理者(或决策者)，是工程建设的检查者和接收者，是与总承包商对应的合同买方。总承包商是合同的卖方，是依据总承包合同的项目建设执行者、项目管理的服务提供方，是工程建设项目实体的构造者，负责向业主移交实体工程。

　　业主在项目建设中的管理行为，不再是具体的控制与管理行为，不再是针对设计、采购和施工进行具体控制与管理，而是应该转变为对总承包商的管理行为和控制行为的管理。在项目的实施过程中，业主在总承包合同范围内通过对总承包商进行管理和控制，实现对项目总体的管理与控制。因此，业主更多地应该考虑对项目要管到何种程度，如何抓大放小，做到松

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