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效率没有提高。究其原因有二：一是仍然是国有股一股独大，所谓的董事会只是在过去“工作班子”上多加了一个帽子;二是没有解决员工的身份，员工还是“国家人”、“企业人”，经营者依然是任命制，内部的机制无法市场化，“经理是中心、书记是核心、工会是主人”，都可负责又都可推卸责任。这种情况的出现是由于产权改革不彻底造成的。对于有效的公司治理而言，适度集中的产权结构是比较合理的。这包括两个含义，首先是产权要集中。在企业产权过于分散的情况下，每个股东只是拥有很小的份额，没有动力去关心企业的运营。企业搞好了，它只能得到很小的回报，而为了监督活动而付出的成本却要自己完全承担，因此小股东没有动力关心企业的经营。而且，即便小股东愿意去监督企业的运行，他们的弱势地位也决定了这种监督对于企业的影响力是微不足道的。其次是产权不能过于集中。如果产权过于集中，大股东对于企业的经营具有绝对的控制权力，肯定不会容忍经营者任何悖逆自己意愿的行为，就会产生对企业的过度干预，沦为变相的单一业主制企业。如果我们考察一下我国上市公司的情况，就会很明显地发现这一点，由于我国相当多的上市公司普遍存在“一股独大”的现象，造成公司的经营绩效并不能得到有效改善，相反还出现了很多侵害小股东利益甚至危害股市的行为。正是基于这两点，人们通常比较倾向于产权结构适度集中的结构模式，也就是均衡持股模式。也就是说存在几个较大的股东，最大的股东也只能是相对控股而不是绝对控股，这样可以调动多方面的积极性，有效进行企业监督管理。
在公司治理结构建设中，董事会的建设很关键。董事已经成为一种职业，不是企业股东的董事在上市公司，在西方的非上市中普遍存在。因此，在改制中，要吸引优秀人才和外部专家进入董事会，提高董事会的决策质量。这是建筑企业要特别注意采取的方式，因为从总体而言，建筑企业的人才素质不是很高，通过改制不能马上提高现有经营者的素质，否则经营不善，改制后的企业可能倒得更快。同时，也不能过分强调平稳，让现有班子人员都进入董事会，董事会与经理层不能太大的重叠。解决这个问题的办法可以采取让过去班子成员作为经理顾问的方式发挥他们的正面作用。
4.按政策置换员工国有身份
建筑行业是劳动密集型行业，目前国企中普遍人员过多。要实现从劳动密集型向资金、技术与管理型转变，必须在改制中做好人员的分流与安置工作，既要减人，又要保证稳定。人员的分流与安置工作的好坏是改制成功的又一关键指标。在处理这一问题时，要严格按政策办事，做好充分的思想工作。下面是某市的改制员工身份置换政策。
职工经济补偿金的计提和补偿办法：
计提标准：全民固定工按全市职工上年年均工资的3倍提留，合同制职工按全市职工上年年均工资的1倍提留。
补偿标准：全民固定工：全市职工上年年均工资×3÷30×实际工作年限(30年封顶);合同制职工：工龄每满一年发给一个月的工资，最多不超过12个月;1985年年底前参加工作的集体工：全市职工上年年均工资×3÷30×实际工作年限(30年封顶);1985年年底后参加工作的集体工：工龄每满一年发给一个月的工资，最多不超过12个月。
离退休人员医疗保障费用的提留：
提留离退休人员医疗费的标准为：医疗费总额=上年度本市机关、全供事业单位离休人员人均医疗费×企业离休人员人数×10+上年度全市职工年平均工资×80%×企业退休人员人数;离退休人员的医疗费和其他保障费用，由公司按郑州市政府有关文件规定执行，直至与社会医疗保障等体系接轨。
内部退养职工的费用提留：
鼓励符合条件的职工实行内部退养。改制时，距国家法定退休年龄不足5年(含5年)或在企业工作30年以上(含30年)的职工，可实行内部退养，待达到法定退休年龄后再办理退休手续。内部退养职工的生活费由公司按有关标准代为发放，各项社会保险费仍由公司缴纳，直至到法定退休年龄。以上各项提留从企业国有净资产中扣除。
按照以上政策，若某建筑企业在职员工有2000人，同时有离退休人员也是2000人，则预计提留职工安置费可达1亿元以上。这是一个非常大的数字。一般建筑企业是没有多的净资产的。
企业职工通过取得解除劳动合同经济补偿金的形式置换其国有企业职工身份，从改制后的企业成立之日起，原公司与所有职工签订的劳动合同自行终止，职工不再享有国有企业职工身份。改制后，根据新公司的需要，按照平等自愿、协商一致的原则，与职工重新签订劳动合同。
经济补偿金的处理方式：改制后，原在岗职工和非在岗职工(待分配、延休产假、停薪留职等人员)愿意留在新企业，且企业需要的，在与 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页
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