2. 总监的谈判技巧。谈判的一般程序;谈判的技巧(战术/方法技巧、谈判语言技巧)。

　　3. 总监的协调。协调工作内容(监理组织内部的协调;与业主的协调;与承包商的协调;与设计单位的协调;与政府部门及其他单位的协调);协调的方法(会议协调法、交谈协调法、书面协调法、访问协调法)。

　　为了评价公共关系的培训效果，工程部对参加培训总监的最近四次(每半年一次)的业主满意度调查表进行了分析，培训前后业主评价的平均分值提高了7分(满分100分)，具体表现在总监对工程例会的主持能力和把握会场力度明显增加;政府行政主管部门和质监站对监理单位的批评减少，认识到监理工作的性质和作用，不再是现场质量安全问题统统向监理问罪;监理工程师通知单的回复率和整改失效都有所提高，施工单位和材料供应商都很配合监理工作。业主对监理工作的信任和支持程度也有所增加，一些比较敏感的进度和费用签证敢于放手由总监来完成。

　　六、总监个人发展计划

　　总监作为监理公司的中坚力量，他的工作激励需求已经不仅仅局限于物质报酬，如何根据总监的年龄、学历、资历为他们设计个人发展计划，并提供有力的支持和良好的平台推动这个计划的实现，是我公司人力资源管理部门的重大职责，也是我公司留住总监的重要举措。该项工作的针对性很强，本部分主要结合几位总监的实际情况，介绍我公司总监个人发展计划实施的心得体会。

　　总监甲，36岁，本科学历，工程师，国家注册监理工程师、国家注册造价工程师，目前在二线总监梯队。通过多次交谈了解到该总监对企业管理十分感兴趣，迫切希望拓展自己的知识面。公司在他的个人发展计划中重点设定如下节点：在出色完成目前项目监理工作的条件下，公司和个人共同出资进行企业管理甚至工商管理硕士(MBA)方面的培训，三至五年后参与企业的技术管理，五、六年后参与企业的经营管理。如果届时在个人和公司在共同努力下圆满地实现了该计划，经过这些阶段的锻炼，考虑他进入公司高管行列。

　　总监乙，55岁，本科学历，高级监理工程师，国家注册监理工程师，目前在一线总监梯队。该总监的身体状况十分好，精力充沛，但目前家庭负担比较重。公司对他的个人发展计划重点在于：如果保证目前工作顺利操作，公司为其配备比较强的监理班子，在征得业主同意的基础上，使他有可能兼任其他项目的总监，发挥他管理项目的丰富经验，也为公司培养更多的总监人选，同时可较大幅度提高个人的薪金报酬，公司还承诺增加该总监养老金国家统筹计划外的投入，解决他的后顾之忧。

　　总监丙，34岁，大专学历，工程师，国家注册监理工程师，目前在三线总监梯队。该总监现场经验还不十分丰富，专业面比较狭窄。他的个人发展计划重点在于：公司尽快安排他参与大型项目的监理工作，积累监理工作业绩，同时也要求他积极参加社会和企业组织的各种培训和继续教育，争取每二年在总监梯队内提升一个台阶，四至五年后有机会担任大型项目总监。同时由企业和个人共同出资，用三至四年的时间完成专升本的学历晋升，争取在五年后可以评为高级工程师，成立一个现场经验丰富、专业面广的复合型人才。

　　七、总监的绩效考核

　　总监的激励和考核对监理公司的发展是十分重要的，它体现了监理公司的价值取向，同时也指导了总监的工作目标和工作重点。结合公司的发展现状，我们制定了一套对总监的绩效考评办法——百分制综合评分法，现将该办法的执行原则作概要介绍。

　　考评办法第一部分重点考核总监现场工作的系统性和深入程度，权重数为30%，考核者为工程技术部，通过定期检查并结合飞行检查等手段，以监理合同的工作范围为依据，检查现场监理部的质量控制、进度控制、造价控制、安全文明施工控制、合同管理、信息管理、组织协调方面的工作效果，评定总监本职工作的完成情况。

　　第二部分重点考核总监现场工作被业主和社会的接受程度，权重数为15%，考核者为工程技术部，通过业主满意度调查，政府主管部门通过表扬或批评调查等手段，引导总监重视公共关系、组织协调等方面的技巧和效果。如果因总监工作出色，业主继续与我公司合作，甚至点名要求继续和该总监合作，公司将给予特别嘉奖。

　　第三部分重点考核内部管理的效果，权重数为20%，考核者为工程技术部和人力资源部。要求总监在项目实施过程中除做好现场监理工作外，要充分发挥现场所有监理人员的积极性，并为公司培训出一批有潜质的人员，为我公司的持续发展提供动力。现场监理部所有人

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