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京东集团朱华睿:PgMP助力项目收益实现,业务价值提升
信息类别:研究院      发布时间:2021/8/31      浏览量:7



京东集团企业信息化部 PMO负责人 朱华睿

项目管理者联盟第46期PgMP培训班学员

2021年6月获得PgMP证书

  一、项目管理者联盟:朱华睿,您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institute)的严格考核,获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位,您自己以及你的工作经历与职责。

  朱华睿:我的职业经历大体上可以分三个阶段,分别在三个不同的行业从事项目管理相关工作。

  第一阶段:石油工程行业——建立项目管理的认知

  06年从中国石油大学(北京)毕业后,加入中国石油工程设计公司。从工艺管道工程师开始做起,大概四年后在伊朗某油田地面工程项目中开始接触到项目管理工作,主要负责现场施工协调和进度确认。

  伊朗的石油工程项目基本上符合美国标准,当地工程师也大多有欧美求学和工作经历,因此初次了解到一些项目管理专业概念。比如WBS、甘特图、质量审计等等。也初次知道PMP这样一个专业认证。这段经历开始让我认识到,专业的项目管理对完成这样庞大、复杂的项目是多么重要。于是在2011年开始,我决定未来要在职业项目管理的方向上发展。

  在此之后,又有幸参与到很多其他国际工程项目中,如伊拉克某油田地面工程建设、中亚管道C线建设等。2013年我在中亚管道项目现场的铁皮房子里自学完成PMP的认证,从此开始建立起相对完整的项目管理框架思维。

  第二阶段:管理咨询行业——提升认知高度

  15年我从石油体系离开后进入管理咨询行业,从事战略管理咨询工作。

  在这段只有2年的工作经历里,我建立了完整的战略管理知识体系,并且自学了组织级项目管理的相关知识,从而打通了从战略管理到项目管理的逻辑。

  战略咨询项目的过程逼迫我从行业的高度思考组织问题,也真正理解了为什么项目是支撑战略落地的重要举措。这为我后续的职业发展奠定了较好的理论基础。但从实践层面,仍然有很多盲点,比如战略拆解之后产生了很多项目,如何对这些项目进行整合,项目之间的关系如何解决等等,仍然不是特别清楚。

  第三阶段:互联网行业——拓展认知宽度,落地管理实践

  17年,我加入京东集团,负责PMO的建设和管理工作。我们从一个只负责流程机制建设的小团队,逐步发展成为涵盖战略管理、项目管理、过程改进三大职能的PMO。曾经走过的路,学过的东西在这里被很好的整合和发挥,于是开始有机会实际操作从战略规划、解码到项目管理的整个过程。在这个过程里,原来困惑我的问题又开始出现,我发现单个项目的管理价值非常有限,而很多战略举措的实现,其实需要多个相互协调的项目共同完成才能实现最终价值,于是这也促成了我再一次回到课堂,学习PgMP的知识和方法。

  二、项目管理者联盟:您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?

  朱华睿:参加PgMP的学习和认证,主要有三方面原因。

  第一, 正如前面所说的,我要解决实际的问题。因为战略的闭环管理需要在最终复盘的时候对整体的价值进行总结,单项目管理很难实现这一点。每个项目的价值单独看又显得微不足道,而且特别松散。

  第二, PMO部门的使命是持续提升组织的项目管理成熟度。我们的项目经理在单项目管理方面已经非常有经验,无论项目过程绩效还是最终的客户满意度都已经非常好。那我们下一步的方向是什么,我们要如何再上一步,这是我始终思考的问题。深思熟虑后,我认为从单项目到项目集管理是实现组织管理成熟度和价值提升的必由之路。

  第三, 我需要补上自己空白的一块拼图,为个人成长和职业发展奠定更坚实的基础。我相信所有的同学都是成长者思维,我也一样。从毕业的那天起,就从未停止过学习。相比较而言,我觉得认知提升,比获得认证,对每个学员而言有更加长远的价值和意义。

  三、项目管理者联盟:回顾整个PgMP学习经历,请分享一下您的PgMP学习体会与感受,您认为的自己的学习价值与提升在哪里?

  朱华睿:这是一段艰难而又充实的过程。

  先说艰难。我是19年报考的PgMP,由于工作太忙,对考试的难度也没有特别清醒的认知,因此折戟沙场。20年疫情中断一年。21年考试重启,有了前车之鉴后,这一次我整顿心态,下定决心要通过这个挑战。

  为了保证学习时间和质量,同时又不耽误白天工作。备考的一个多月时间基本上每天早晨五点半起床学习2小时。坚决落实林老师的各项备考要求。其实,回过头来看,这其实就是个跟自己不断“作对”的过程,我想这也是成长蜕变的必然历程。

  再谈充实。当沉下心来开始认真理解每个概念的含义,以及每个绩效域的道理之后,会有一种莫名的充实感。学习的过程是一个自我否定的过程,否定过去的经验,否定固有的认知,以空杯的心态重新构建自己的认知体系。这是整个过程最让人难忘的体验。因为你能真实的感受到成长在真实发生着。


  四、项目管理者联盟:如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?

  朱华睿:从概念角度,项目集的定义大多数有PMP备考经验的同学应该也不陌生。从实践角度,个人觉得项目集的精髓就两个字“收益”。

  从对战略目标的支持看,无论项目、项目群、项目集都是手段而非目的,手段本身是没有办法直接支撑目标实现的,只有结果可以。而这里的结果,对项目而言是交付物,对于项目集而言是收益。

  交付物的形态可以是一个产品,比如一个线上购物平台,或一个培训平台;也可以是某种服务,比如项目管理培训服务。无论是产品还是服务,本身是无法直接产生价值的。只有当用户使用,且用户、服务提供方和平台方所构成的新的商业系统能够正常运转起来之后,收益才得以实现。当收益被验证,并能够稳定的进入后续的运营活动中才能确保最终价值的落地。

  因此,项目集作为一种管理方法,更加价值导向,也更有利于战略目标的实现。

  五、项目管理者联盟:项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

  朱华睿:可能每个学习了项目集管理的同学对这个体系的感知都有所不同。我个人认为,项目集管理的核心理念或指导思想,是所有的管理原则、方法、流程、活动全部围绕最终收益实现展开。这符合项目集管理的定义,也是以项目集的方式开展管理活动的核心理念。

  围绕这样的理念,相比较PMP针对单项目管理的知识,我们发现了一些变化。比如,如何面对风险。风险指某种不确定性因素,一旦发生可能带来积极或消极的影响。单项目管理为了确保过程的受控和预期的结果,对来自外部和内部的风险通常是保持消极态度的。大多数情况下,我们都不希望风险发生。而项目集管理不再聚焦在单个项目的过程绩效,或者预期交付物的实现,而是聚焦在是否有利于最终受益的实现,因此对风险保持更加积极地态度。

  同样,以实现最终收益为目标,项目集中所包含的项目变成了实现收益的手段。手段本身是可以随时调整的,无论是因为外部环境原因导致某项目不再有利于收益实现,还是有更好的手段可以替代,项目集管理都将积极地进行调整,表现为取消或暂停或对项目进行变更。

  因此,从对组织的价值角度,项目集管理表现出更大的灵活性、主动性和变革属性,最终收益也更加显著和长久。

  六、项目管理者联盟:请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准,介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

  朱华睿:项目集管理在实际工作中落地,本身对组织就是一场变革。这场变革最大的挑战在于如何让大家对众多的概念有一致的理解。比如,项目集和项目集管理,本身就是两个概念,在还没有真正实践之前,把这俩概念解释清楚可能都需要费很大的功夫。因此,首先要避免的就是陷入概念的争论中,从更实际的具体问题出发,提出一种更好的管理方法或方案,至于这种方法叫什么,并非是最重要的。

  在我个人的工作实践中,面临的具体问题就是上文所说的,如何最大化体现组织的价值和项目的价值。下面从战略一致、收益交付和治理建设三方面简要说明。

  首先,无论是项目还是项目集都服务于组织战略目标的实现。目标的实现依赖于某些具体的结果,而实现这些结果则需要制定相应的策略。为落实相关的策略,可能需要执行一系列相互关联的项目。

  比如我们曾经做的人资数字化转型项目集,就是为了从机制、流程、架构、数据等各个层面实现一体化的能力,这是支撑人资数字化转型最终目标的基础条件。而这个项目集内,就包含了一系列项目,包括流程机制的梳理、数据标签的统一、运营体系的建设等等。

  在这个过程中,战略一致性是通过将上一个层级策略的结果作为下一个层级的目标逐层align起来,从而保证项目集与战略目标的一致。战略一致性不仅是定义项目集的方法,也是对项目集进行商业论证的重要环节。

  其次,当战略一致性问题解决后,我们就需要考虑如何确保收益能被最终交付。针对这一点想借此机会对广大项目管理从业者,特别是互联网或IT行业的从业者做一次交流。当我们做一个项目的时候,通常初心并非只是完成一次产品、服务的交付,而是希望能够获取收益或者最终价值。然而不幸的是,由于项目的局限性,我们在完成交付物的移交后就开始准备收尾了,比如系统上线了,或者产品发布了。却全然没有再关注系统是否有被用户使用,由系统、用户以及其他相关方所构成的新的业务系统是否已经能够正常的运转。这直接导致预期的收益或最终价值并没有实现或被打了折扣。

  而事实上,从交付物的交付,到最终价值的实现需要至少五步。哪五步呢?

  第一步,就是产品或服务被按时保质保量的完成了,也就是我们现在做项目的目标实现了。例如,某个线上购物平台的上线发布。

  第二步,当产品或服务被完成之后,本质上是具备了某种能力,这种能力需要被用户正确使用后才能得到我们想要的成果。也就是一个新的业务系统运转起来了。因此,第二步是用户使用。例如,用户改变了原来的购物习惯,从线下转到线上,开始用这个平台进行选品、下单、支付等操作。

  第三步,新的运营系统开始运转起来。所谓新的运营系统是相对老的而言的。它包含至少三个价值主体,即用户、平台提供方和服务提供方。还以购物平台为例,这三个价值主体就是终端用户、淘宝或京东这样的购物平台提供方和卖货的商家。

  第四步,收益的实现。购物平台的搭建和发布目的是为了互联网更高效便捷地触达用户,解决空间的约束,实现更高效的服务提供和价值实现。因此,当用户都开始通过平台进行选品下单之后,订单量开始迅速提升。而由于脱离了空间的限制,服务的边际成本则是逐步下降的。

  第五步,最终价值实现。当基于新的购物平台所建立起来的业务系统正常运转并不断成长和发展的过程中,财务收益也将得以实现。表现为营收增长。

  项目集的使命就是促进收益的实现,因此,不仅仅要完成交付,还要考虑如何完成成功的移交,以及未来新的业务系统如何能正常的实现运转。

  最后,这确实是一个非常复杂的过程。为了确保整个过程科学高效,就需要依赖完善的治理体系。治理体系清晰划分了责权的边界,明确哪些由项目集经理决策,哪些由更上层的决策机构决策,以及触发决策的条件和执行机制。治理体系的搭建表面上看起来增加了过程的复杂性,实际上却是提升了过程效率,避免了因为责权边界不清所引发的混乱。


  七、项目管理者联盟:贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助,又会有哪些困难?

  朱华睿:目前,我们项目管理的成熟度已经比较高了,也已经有比较成熟的工具,无论是瀑布还是敏捷方式都可以得到很好的支持。在过程绩效数据的采集、分析方面也相对比较成熟。

  项目集作为一个更高阶的方法,目前还处在试点和推广过程中。正如前面所说,我们并没有特别在概念上做过多的强调,而是把他当做一个方法先解决具体的问题,并且希望在这个过程中能够让团队、管理者和高层都能看到价值。

  为了解决收益的量化问题,我们现在也在做指标体系的建设,并且目前已经基本覆盖了所有的业务场景和产品类别。能够对收益进行量化,我觉得是落地项目集管理的一个很重要的前提,否则无论最初的项目集定义,还是最终的移交到运营环节,都很难说清楚价值。

  在数字化转型的浪潮下,我认为项目集管理在中国企业的落地和应用非常有前景。因为,每个企业都无法避免要进行转型的尝试。而这个过程是探索性的、长期性的,并且通常需要投入大量的资金,却在短期内很难看到效果。为了让决策层能够更好的感知到每个阶段的转型收益,项目集管理提供了一个很好的方法和框架。原因就是项目集是以收益为导向的,它会更综合地考量各种因素,更灵活的对资源、下属项目进行调整,并且建立量化的价值指标,最终让收益能够说得清,看得见。

  当然,任何方法论的推行本身就是一场变革,但凡变革都是有挑战的。挑战来自于三个方面:

  一是企业现有的成熟做法。对于很多已经建立了成熟管理机制的企业,突然要实行项目集管理,其实需要做的调整还是很大的。不仅仅组织机制的调整,还包括所有相关人员的责权也都需要进行调整。

  二是人员能力。即便有意愿采用项目集管理的方法,也理解有什么好处,但却不具备专业能力也不行。就我所知,有些做项目集就做成了多项目管理。因为没有很好的解决项目之间的相关性问题,这可能导致本来不是一个项目集的项目被捆绑在了一起,或者项目之间的逻辑关系没有梳理清楚,最终变成了多项目管理。

  三是企业文化。有些企业文化相对比较保守,对于变革的接受度比较低,对于风险的敏感度很高。老板对错误,或者失败的容忍度很低,这样也会造成一定的阻力。

  所以,我觉得中国企业都需要向华为学习,变革的成功依赖于开放的心态,企业的成长始于自我批判。

  八、项目管理者联盟:请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

  朱华睿:我们国家项目经理的队伍已经成规模了,从PMP认证的人数上也可见一斑。我相信下一个阶段,项目集经理必然会成为一个新的炙手可热的角色。这是机遇,也是挑战。因为,项目集经理除了技术能力上要过硬外,在个人素质上也要更高,甚至我觉得素质是基础。

  PMI对项目集经理的素质要求还是比较全面的,基本上可以对应罗伯特卡茨能力模型中的中高层管理者,即在概念能力和人际关系能力方面有相对更高的要求。

  从企业实际看,这也是一个必然。人际关系能力自不必说,项目集经理从站位上就要有更高的视角,从企业经营、战略的角度看问题是做好项目集经理的必备素质,否则就完全无法理解和很好地掌控一个项目集的整个过程,以及项目集和组织之间的关系。

  九、项目管理者联盟:作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员,请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务,包括师资与教材做一个评价?

  朱华睿:首先,是要开放心态。我相信后续计划参加PgMP的同学一定也已经在项目管理领域从业有一定时间了,也必然有了自己的认知和经验。在学习之前,我们需要以空杯心态来开启PgMP的学习,否则就会很容易受自己的经验制约。

  其次,从考试角度,PgMP和PMP是完全不同的概念,其难度不亚于一次研究生考试。所以在备考的过程中,是务必要脚踏实地,扎实落实老师的各项学习要求。保证在考试前,能够无死角的解决所有问题,才有可能在应对冗长,全英文的考题时能准确定位和做出正确的判断。

  最后,备考过程中一定会受到繁忙的日常工作的影响,为了保证学习效果,大家每天务必要挤出来2小时时间学习和总结,至少每周平均2小时/天的学习,才有可能保证最后成功认证。


  项目管理者联盟作为国内PgMP认证方面最专业的、通过率最高的培训机构,对于我这种每天忙的要死的互联网人确实是提供了最周到的保姆级服务。

  不仅整个培训安排考虑的非常周到细致,林老师作为国内认证通过率最高的PgMP老师,他的专业、敬业、对目标的执着也给我们所有考生留下非常深刻的印象。宣总作为机构负责人,也常常化身助教为我们答疑解惑。

  如果从客户的角度看,我觉得项目管理者联盟为了帮助大家成功通过考试,算是倾注了所有最佳资源,我个人也是非常感激。


    

  项目管理者联盟是国内项目管理领域的权威专业机构。项目管理者联盟创始团队在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年成立伊始,即在国内开展项目管理PMP培训,是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构,十八年来,项目管理者联盟引领国内项目管理与产品管理培训的行业潮流。特别是,项目管理者联盟是国内项目集管理PgMP与项目组合管理PfMP的领先的认证与培训机构。国内超过90%的PgMP与PfMP为项目管理者联盟培养。

  • 2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立,率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。

  • 2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一,开展国际项目经理PMP培训,培养国内第一批国际项目经理PMP。

  • 2005年率先在国内开展项目管理实战培训,课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等,累计服务企业客户数量超过500家。

  • 2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证,培养国内前300位项目集群经理PgMP。

  • 2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证,培养国内首批产品管理NPDP专家。

  • 2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证,培养国内首批PfMP证书持有者。

  • 2020年国内首家推出项目管理(PBA, ACP, PMP, PgMP. PfMP)与产品管理(NPDP)全系列网络课程,学习抗击疫情!

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