◎ 项目管理协会注册全球教育机构(Glaobal R.E.P)  ◎ 国家外国专家局授权培训机构 项目管理社区:论坛圈子博客    
服务热线:公开课/企业内训010-82273475

泰盟软件杨菲:PgMP,项目经理迷航时的灯塔
信息类别:研究院      发布时间:2021/8/12      浏览量:7

  一、项目管理者联盟:杨菲,您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institute)的严格考核,获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位,您自己以及你的工作经历与职责。

  杨菲:我目前就职于成都泰盟软件有限公司,任项目部经理,主要负责项目开发、运营、流程优化及公司整体运营效率提升工作。成都泰盟软件有限公司及其控股公司,致力于在医疗教育行业成为“科学仪器专家”,提供动物和人体基础医疗教育信号采集系统、全套实验室管理和教务系统管理等解决方案,在国内医疗教育行业领域占有绝对领先地位,成为国内各大医疗教育高校,在基础医疗发展和实验室建设、完善首选合作伙伴。

  在加入泰盟前,曾在国际五百强企业从事项目管理工作,历任项目管理工程师,高级项目管理工程师,项目经理,项目部经理,负责项目从OEM、ODM、R&D到自主研发解决方案开发与实施。


成都泰盟软件 项目部经理 杨菲

项目管理者联盟第53期PgMP培训班学员

2021年6月获得PgMP证书

  二、项目管理者联盟:杨菲,您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?

  杨菲:我参加PgMP学习主要是因为工作中出现很多问题,反复计划、治理混乱等导致项目效率低下。一直以来PMI单项目管理体系在公司内运行很顺畅,同时问题也会偶尔出现,比如突然出现某个项目A计划被项目B影响,导致项目A拟定好的范围和计划又重新制定;由于前期未规划到位,后来类似事件频发后,整个项目管理系统效率开始受到较大影响。

  作为项目部经理,刚开始通过“人治”方式对这类项目进行管理,后来类似项目频发,而且出现方式还各不相同时,才意识到这需要一套系统化知识体系进行支撑。

  几经寻觅,在PMI网站上了解到PgMP是对项目集内多个相关项目收益进行管理,提升运营收益和效率时,我仿佛就像一艘迷路的船,航行在黑暗中的大海上,发现了陆地上的灯塔。希望通过PgMP学习,在内部培训,推广,转化为组织级项目集模式,推动大型复杂项目集、项目落地,同时更好的为公司带来更高效执行力和项目价值提升。

  三、项目管理者联盟:回顾整个PgMP学习经历,请分享一下您的PgMP学习体会与感受,您认为的自己的学习价值与提升在哪里?

  杨菲:个人觉得学习PgMP的过程,其实就是思考方式转变的过程。在考取PMP后,关注点是单项目高效交付,如何把项目更快、更好交付给组织,很多时候是站在项目自身角度进行思考。而项目集管理,一方面提前将相关项目进行识别和计划,另一方面在符合公司战略规划前提下最大化收益,同时建立符合项目集高效运行,合理的决策治理机构,在解决公司实际问题上非常应景;也从更高层面去理解公司战略及收益,更好去推进公司中、短期目标达成。

  对我而言,PgMP学习一方面从方法论拓宽对项目管理思维的广度和高度,另一方面通过内部较成功的组织实践,项目部对组织效能也从单项目收益交付机构,逐步转变为推动公司战略收益交付机构,公司更重视项目部在战略目标实现过程中的领导和整合效用。

  四、项目管理者联盟:如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?

  杨菲:先说项目集,PMI定义项目集是同时管理相关联子项目集、项目及相关活动,获得比单独管理它们更大的收益;记得林老师讲课时一个很生动的比喻:如何实现1+1>2或者类似问题。

  项目,个人认知这里的项目指单项目,是项目集里面那个“1”,单个产品或者服务。他或许只是项目集一个组成部门或者属于项目组合组成部分。

  大型项目,可能是内容广,费用高,时间周期长或人员多,和“单项目”一样,只是“1”,不过这个“1”可以写得更大一点。

  项目群,内部组件可能是存在联系的,也可能不存在联系。林老师当时也给了一个很生动的例子1( )1( )2( )1 ( )1( )1,在“( )”填写计算符号和括号,怎么可以实现算式值最大。

  在项目前期对项目类型进行判断非常必要。项目涉及广度,内部组件清单、关联度及范围、复杂度、相关人员识别和规划等越早识别,越能最大化减少后续重复活动及高层级变更,便于评估项目对战略支持程度,以及推动项目成功起到至关重要作用。


  五、项目管理者联盟:项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

  杨菲:个人认为项目集管理核心管理理念是“收益”和“变革”。

  先说收益,项目集是符合战略目标,相关联项目集合。收益是项目集实施核心驱动力,首先项目本身交付收益,而项目集是要达成1+1>2,这就要求项目集管理至少考量以下两点,第一点是从全局考量,符合公司战略目标,和内、外部资源利用最大化收益方式进行项目集推进。第二点是项目间协调,包含组件优先级,资源配置和冲突等,以推动相关联收益可以协同前进。

  然后是变革,每个项目集实施和落地,或多或少都会给组织带来变革,如何将变革落地,是一个很艰难,也很实际的问题。不仅要满足各种干系人需求,同时亦需考量组织目标,在中间找寻一个平衡点还是通过组织权力强制执行,都需要项目集经理积极、主动去引导,带领项目集实施和落地。

  相信“收益”是组织实施项目集的最大驱动力,涉及项目集落地的“变革”亦是无法避免的话题。

  六、项目管理者联盟:请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准,介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

  杨菲:就这个问题,我想分享下在工作中体会到的项目集管理流程和管理要点。

  按照项目集管理流程,首先是商业论证,然后项目集章程,路线图和项目集管理计划,项目集实施与收益交付,收益移交或运营移交,最终到项目集工作结束。

  项目集首要而且核心目标是“收益”,是企业战略落地的承载工具,在项目集整个生命周期过程中,商业论证贯穿其中。商业论证作为项目集支点,包含不限于项目集启动,项目计划制定,项目组件启动,项目集或项目变更提交及审核,项目或项目集结尾,运营移交等。这就要求在不同阶段对商业论证进行持续确认:战略一致性、项目集或组件收益有效性交付、是否还有价值、某些组件是否仍要继续等。为提升效率,合理治理结构和机构建设非常重要,确保商业论证与组织战略一致性和收益在各个阶段、各个环节得到合理评估,最终形成最科学决策。

  七、项目管理者联盟:贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助,又会有哪些困难?

  杨菲:现阶段,成都泰盟软件单项目管理管理体系运行顺畅,处于项目集管理转变阶段,项目部计划在明年年中完成项目集管理体系转变,通过建立卓越中心,公司层级项目管理培训,推动项目管理在组织内普及;建立最佳组织实践库,结合组织特点,提供流程、制度、工具及优化;建立组织级业务和技术治理机构,建立以战略指引、市场导向、项目落地三步走的产品和服务策略。

  项目集管理在中国企业应用前景非常广阔。目前很多企业都处于单项目管理模式,这种“孤岛”模式一定会走向“集合”模式,从企业整体利益出发,开展项目集或项目,给企业带来更大价值。

  在国内推行项目集管理体系的困难,我提下自我经历。困难包含不限于以下五点:

  第一点,领导层支持不彻底,容易因没有短期收益,中途放弃。

  第二点,中层管理“反射”作用,容易无法渗透至基层,导致变革失败。

  第三点,基层人员理解不透彻,最终未成功实施。

  第四点,流程制度未及时跟进,最终无法落地。

  第五点,优质治理机构资源猎寻困难,导致企业治理空有形式,无实质进展。

  以上困难,都需要项目集经理主动、积极地通过专业化、系统化的项目集管理知识和管理软技能解决。


  八、项目管理者联盟:请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

  杨菲:PMI提出项目集经理素质胜任力,在实际工作中有非常好的指导作用。我选择几项感触比较深刻的进行阐述。

  项目集承接公司战略目标实施,同时项目集直接面对复杂多变的外部环境,以及内部庞大开发、运营团队。由于项目集及组件产出同时存在不确定性,需要项目集经理以战略为指引,市场为导向,用开放的心态去拥抱外部、内部变化,促进项目集成功。

  内部实施过程中,在职权有限的情况下,发挥领导力作用,激励团队,整合交付收益;通过建立高层级透明合作环境,打破部门壁垒,从纵向整合战略业务线,横向整合资源,达成组织战略目标。

  项目集经理持续对知识的学习同时也非常重要,不仅限于学习,包括分析实际状况,进行融汇贯通,根据企业特点“因地制宜”,才能给企业和组织带来价值,同时也促进项目集经理更好地理解和掌握项目管理知识。

  项目集经理所要面对的内、外部环境复杂,PMI提出的核心胜任力模型给项目集经理提供指导方向,在实际场景中,项目集经理还需要在这个基础上,不断外扩自身能力,满足企业管理过程中的实际需求。

  九、项目管理者联盟:作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员,请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务,包括师资与教材做一个评价?

  杨菲:PgMP备考和考试非常耗时耗能。备考学员一定要在战略和战术上重视,报名PgMP培训后,做好工作、生活、学习时间和体能平衡;另外在学习上,前期跟上林老师授课思路,做好笔记和讲义持续复习,后期按照林老师安排复习节奏,抓重点,顾细节。

  由项目管理者联盟提供的《项目集管理标准》第四版中英双语版、《成功之路》、《项目管理SPM讲义》是通过考试“三件套”,结合这些教材和资料,对掌握知识点、重点、难点、纠正理解偏差、理解项目集管理精髓有极大帮助,也是助力考试通过的利器。

  能通过PgMP考试,也非常感谢莎莎。2019年初,本人计划参加PgMP考试,当时被告知线下班只在北京和上海。在2020年初,项目管理者联盟开展线上班时,莎莎第一时间和我联系,随即参加当年8月份培训,非常感谢莎莎一直跟进,及时提供反馈。

  最后特别感谢林老师。林老师授课内容生动、易理解;在Panel review阶段给我提供非常大的帮助;同时在后期复习过程中,林老师严格督导,严格要求,对我们能通过考试有着极大帮助。

    

  项目管理者联盟是国内项目管理领域的权威专业机构。项目管理者联盟创始团队在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年成立伊始,即在国内开展项目管理PMP培训,是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构,十八年来,项目管理者联盟引领国内项目管理与产品管理培训的行业潮流。特别是,项目管理者联盟是国内项目集管理PgMP与项目组合管理PfMP的领先的认证与培训机构。国内超过95%的PgMP与PfMP为项目管理者联盟培养。

  • 2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立,率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。

  • 2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一,开展国际项目经理PMP培训,培养国内第一批国际项目经理PMP。

  • 2005年率先在国内开展项目管理实战培训,课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等,累计服务企业客户数量超过500家。

  • 2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证,培养国内前300位项目集群经理PgMP。

  • 2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证,培养国内首批产品管理NPDP专家。

  • 2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证,培养国内首批PfMP证书持有者。

  • 2020年国内首家推出项目管理(PBA, ACP, PMP, PgMP. PfMP)与产品管理(NPDP)全系列网络课程,学习抗击疫情!

  全国免费咨询热线:400-666-0609


· 合作机构
美国项目管理协会
国家外国专家局
中国项目管理研究委员会
北京市项目管理协会
· 金牌客户
用友软件股份公司
惠普(中国)公司
中科软科技公司
北京汽车股份公司
· 服务概览
项目管理咨询
项目经理认证
行业培训方案
公开课计划
· 管理学院
PMP项目管理学院
项目集研究中心
IT软考学院
建造师学院
· 共创国际
关于我们
联系我们
顾问团队
服务案例
  站点二维码
Copyright © 共创国际 | 京ICP备10055250号-13 | 京公网安备 11010202009441号
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.