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PgMP戴晓梅:项目集管理是组织战略落地的最佳途径
信息类别:研究院      发布时间:2021/8/5      浏览量:20

  


厦门宏发开关设备有限公司 副总经理 戴晓梅

项目管理者联盟第52期PgMP培训班学员

2021年6月获得PgMP证书

  一、项目管理者联盟:戴总,您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institute)的严格考核,获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位,您自己以及你的工作经历与职责。

  戴晓梅:我毕业17年来服务了三家公司,总体概括,一直都在低压电气行业,企业规模由小及大。先是进入初创公司博峰智能电器,从事五年的智能低压配电仪表的设计和系统设计工作,扎实的技术功底为后续转型研发项目管理方向打下基础;后转场厦门,进入中型电气配套研发制造企业安达兴,开始涉足项目管理领域;但与宏发股份结缘于2009年,也感谢宏发股份的副总裁吴京洧博士,为我打开了项目管理的职业发展道路,从研发项目管理、欧洲(Vienna)战略及技术顾问项目对接、宏发工业管理学院授权的研发项目管理讲师等。

  2020年初加入子公司宏发开关任副总经理,主要从事研发项目集/项目管理、流程体系建设和技术管理等方面的工作。

  三十多年来,宏发股份秉承“不断进取,永不满足”的企业精神,成功打造了品类齐全、配套完整的全产业链优势,建立了厦漳、东部、西部三大研发生产基地,拥有30余家子公司。宏发产品布局继电器、中低压电器、高低压成套设备、连接器、电容器、精密零件及自动化设备等多个产业板块。

  厦门宏发开关设备有限公司是宏发股份旗下专业从事中低压电器产品的研发、设计和生产制造的全资子公司,所打造的配电电器、终端电器、控制电器等产品广泛应用于地产、电力、新能源、工业、暖通制冷、交通、信息等领域。

  二、项目管理者联盟:戴总,您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?

  戴晓梅:从研发转型研发管理后,我也一直在思考自己的职业道路:在股份中成为最高级的项目管理专业人士,也成为我的职业目标。2014年取得PMI的PMP认证后,并参加了亚太区的PMI年度大会,与项目管理者联盟中各位有道之士的结识,为我打开了项目管理职业道路的另一道大门。

  2020年疫情开始的时候给自己立了两个flag,获得PgMP认证是其中的一个。现在的企业研发项目都不是单一性的,跨国、跨领域的项目比比皆是,而单一项目管理的PMP\PBA\ACP等知识领域不管在宽度和广度上都无法支撑,每个项目经理手上管理的通常都不是一个项目;到管理层级后,又与我希望在公司中推行“项目集经理”的角色正好符合,希望通过对PgMP知识体系的学习和认证对项目集、多项目组合管理有更详细的认知。时隔1年这个目标终于实现了。

  三、项目管理者联盟:回顾整个PgMP学习经历,请分享一下您的PgMP学习体会与感受,您认为的自己的学习价值与提升在哪里?

  戴晓梅:这是一段痛并快乐者的学习旅程,不仅时长超过我的忍耐期限,收获也超过我的预期。

  首先在知识架构上,PgMP在项目集管理上搭建了完整的知识体系和架构,以项目集生命周期为主线,以项目集战略一致性、项目集收益管理、项目集相关方争取、项目集治理四大领域贯穿始终,每一个领域都有它的独特性和专业性,为项目集的管理、交付和维持提供了坚实的基础。本次的学习,让我特别是对战略思考也有了更加深刻的认识,希望后续能和工作实践结合起来,更好地指导工作。

  其次是专业英语上,此前“阅读理解”一直是我的弱项,感谢PgMP标准教程和模考卷,让我从一目一行到一目十行(夸张),耐心和毅力也得到极大的提升。

  虽然过程曲折,但好在,时间不会辜负每一个平静而努力的人。

  PgMP课程最大的价值,是对“组织战略落地”和“拥抱变化”的认识。项目集管理是组织战略落地的最佳途径,所以成功的管理好项目集,策划好项目集,通过项目集收益来保证战略收益实现,是很多企业本能需要思考的事情。以往对于单项目,通常不建议有过多的变化,但在组织项目集层面,这个变化越早拥抱进来越有利于后续的决策。


  四、项目管理者联盟:如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?

  戴晓梅:实际企业的运作中,区分单项目、项目集与项目群的概念没什么意义,企业通常会先把研发产品规划与企业组织战略挂钩,确保产品路线符合战略发展方向,宏发股份这一点就做的很好,企业的发展十六字方针之首就是“统一规划”。

  美国项目管理协会(PMI)把项目集(program)定义为“经过协调管理以获取单独管理它们时无法取得收益与控制的一组关联的项目和项目集活动。”从组织实践的角度来看,项目集主要是指组织为实现其战略目标或为其客户提供整体解决方案,而在组织高层针对战略性资源进行跨界整合的管理活动。

  项目和项目集之间的差异有时可能是模糊的,公司是从事中低压电器产品的研发和制造,低压电气行业中的“非标”定制化是常态,同一客户所需求的定制化开发的产品涉及范围品种系列也跨度很广。

  比如我们的一个国际招标客户,需求的开发产品涉及三个不相干的系列,从小断到框架到组合产品均有,在每个产品的开发成熟度也不同,时限只有8个月的情况下,这些所谓的“项目”实际上已经是项目集;我们的这些“项目”负责人,必须采取特殊的管理手段,在每个人管理不同产品系列的交付情况下,还必须定期组合在一起,结合来看交付的成果,并依照相关的产品使用方案之间的衔接,对交付物进行调整。这些经验和方法,实际上就是项目集管理的最佳实践、也是项目集在实际工作中的意义。

  五、项目管理者联盟:项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

  戴晓梅:用宏发股份的十六字管理方针“统一规划,强化集中,纵横结合,分块实施”来回答项目集管理的核心管理理念十分恰当:项目集强调的是和组织战略的一致性,遵循既定的整体架构,要通过其中的战略管控布局到各职能管理和业务模块,来实现组织收集的价值;但是这个管控,是全局性的,大处着眼的,让项目集管理经理(Program Manager)高于项目经理(Project Manager)的不是小处的利益,而是不能拘泥于某个项目的细节,甚至跳到项目里去处理非常具体的问题,除非项目中发生的问题或风险已经影响到项目集的进度、收益或整体交付,否则应该做的还是“纵横结合”,兼顾“整体利益”,哪怕变化可能会带来一些复杂的管理,但经过评估和充分讨论,来保证组织收益最大化。

  六、项目管理者联盟:请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准,介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

  戴晓梅:首先战略一致(Strategy Alignment)帮助梳理战略思路。股份公司每5年会进行一次大战略规划,每年度还有年度发展战略制定,子公司经营班子则需要根据总部的5年规划和年度发展战略来制定子公司的发展规划,然后将其分解为不同的项目集或项目。每个项目集或项目组合都紧紧跟随公司战略,确保交付物和收益符合组织战略。战略一致帮助梳理了从“公司愿景→战略→产品→项目/项目集”之间的关系,也就是所谓的战略落地性。

  收益交付(Benefits Management)给出的是收益管理的方法,收益的管理必须贯穿项目集定义、交付、收尾关闭整个过程。实际项目运行中,我们在定义阶段识别出交付物和收益后就急着进入项目运行交付中,阶段过程的交付,可能未制定详细的交付计划,尤其是研发产品从小批量到量产阶段,需要进行半年的试跑,也就是收益维持的阶段,是我仍然需要关注和学习的地方。

  另外一个深有感触的是,实际项目集过程中,收益可能分有形和无形的,有形的收益如净利润可能是负向的,而无形的收益如行业品牌价值的提升是正向的,这需要综合战略来考虑。

  而说到治理(governance)建设,可以理解为项目集管理的管理运行制度和规则。机制、制度、流程和体系,以及相应配套的工具方法都是用来保证整个项目或项目集的有序可控高效地运行。


  七、项目管理者联盟:贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助,又会有哪些困难?

  戴晓梅:宏发股份作为民企要“代表民族继电器工业在世界上争得一席之地”,自然在项目管理方面也希望形成规范的管理;“一套项目管理标准语言、一本项目管理指导手册、一天能够完成不同项目交接”是我们吴博士在项目管理体系建设上的愿景。总部设立项目组合管理办公室,各个事业部和子公司按照各自体量的大小设立项目集或项目管理部门,鼓励项目经理取得PMP认证。但是对于项目集管理(Program Management)的整套方法论,并未进行普及,战略统一性通常仅在总部和领导班子层次考虑,项目集经理或项目经理比较难接触到这个领域。我自身就在子公司领导班子层次,但是战略、规划对于我而言,仍然是难以触及到。

  企业往往希望能用所谓的IPD流程或者项目的管理理论来搞定复杂和综合的项目集、客户项目集,但是从项目与战略一致性的follow就存在偏差,更不用提项目落地和交付。

  如果能在国内企业推行PfMP/PgMP的理念和方法论,对于整个组织项目管理能力的改进无疑是大有裨益的。

  在国内推广PMI的项目集管理体系首要攻克语言关,有必要先把教材、考试语言转换成中文,降低语言障碍。如果能引入机考,提高考试的频次我觉得也是不错的选择。

  更深层次的,如果有老师能够帮助企业完成从战略到项目集的落地这方面的咨询,对项目集管理体系的推广会有更深远的意义。

  八、项目管理者联盟:请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

  戴晓梅:如之前所述,项目集需要“拥抱变化”,意味着项目集在管理过程中的不确定性和需要的强大决策能力比项目更甚。为了有效管理项目集,项目集经理需要理解企业的战略愿景、对政治、环境的大量认知及更强的领导力。

  在实际工作中,企业的需求与PMI总结的项目集经理的能力胜任模型基本吻合,诸如项目集及管理需要整合不同项目的可交付成果并实现组织需要的收益、与高层的紧密合作,承上启下、及运用强大的沟通理解能力来促进与项目团队的协作,等等这些能力都是切合实际且非常有必要的。

  师傅领进门,修行在个人。任何外界的培训和指导都不能代替项目集经理个人的努力学习和成长。自我激励并不断学习和积累,才能成就自我,才能帮助组织。

  九、项目管理者联盟:作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员,请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务,包括师资与教材做一个评价?

  戴晓梅:历时1年,考试两次(一次厦门笔试,一次澳门机考),从开始学习、全面复习到准备考试,项目管理者联盟和林老师都给我们提供了强大的保障和支持,十分感谢。

  项目管理者联盟为大家制订了非常详细的复习计划,每一个节点都需要有所交付。然而第一次学习,因为7月正好接手一个大型客户项目集,8-12月全面投入该项目集的管理中,林老师的培训时间、模考时间都在周六,悲催的正好都有项目汇报会。考试的结果可想而知。

  年后我又重拾信心,强迫自己沉下心来,按照老师的学习计划学习,早晚听读ECO, 每天投入了2个小时来进行学习,不敢有一点点懒惰和放松。第二次我选择的澳门机考。

  “信林老师,过PgMP考试”,老师的要求是将模考题的正确率逐步提升到100%,那么通过考试就是水到渠成的事了;临到考试前半个月,我的正确率还是只有95%~98%,急得我请了四天假二次温习。

  总结下来有几点经验分享给大家:

  1. 所有学习计划,熟读遍数一定按照老师要求完成!

  2. 关掉手机,在安静的环境里沉浸式学习才能有所收获。

  3. 考试前两周需要每两天刷一次题,保证对题目的熟悉程度。最好建立错题本,同样的题我发现到考试还是做错,就是概念没有完全理解清楚,建议尽量用英文思维去思考。

  4. 澳门机考优于大陆地区考试的点是:不用等待,预约方便,立刻出成绩。缺点当然是在昂贵的培训和考试费用外,不菲的机票和酒店住宿费用啦。

    


  项目管理者联盟是国内项目管理领域的权威专业机构。项目管理者联盟创始团队在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年成立伊始,即在国内开展项目管理PMP培训,是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构,十八年来,项目管理者联盟引领国内项目管理与产品管理培训的行业潮流。特别是,项目管理者联盟是国内项目集管理PgMP与项目组合管理PfMP的领先的认证与培训机构。国内超过95%的PgMP与PfMP为项目管理者联盟培养。

  • 2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立,率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。

  • 2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一,开展国际项目经理PMP培训,培养国内第一批国际项目经理PMP。

  • 2005年率先在国内开展项目管理实战培训,课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等,累计服务企业客户数量超过500家。

  • 2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证,培养国内前300位项目集群经理PgMP。

  • 2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证,培养国内首批产品管理NPDP专家。

  • 2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证,培养国内首批PfMP证书持有者。

  • 2020年国内首家推出项目管理(PBA, ACP, PMP, PgMP. PfMP)与产品管理(NPDP)全系列网络课程,学习抗击疫情!

  全国免费咨询热线:400-666-0609


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