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国际高级项目经理PgMP访谈:金蝶软件建筑与地产事业部高级顾问商侠斐
信息类别:研究院      发布时间:2020/11/27      浏览量:4

金蝶软件建筑与地产事业部高级顾问商侠斐

项目管理者联盟第50期PgMP培训班学员

2020年9月获得PgMP证书

  一、项目管理者联盟:商总,您好!恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institute)的严格考核,获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位,您自己以及你的工作经历与职责。

  商侠斐:我在金蝶软件(中国)有限公司旗下的建筑与房地产事业部供职,金蝶成立至今经过25年的发展,目前已经成为一个全球的软件与服务提供商,为全球的客户提供TI咨询和软件服务。伴随20多年的万科、招商局集团、温氏集团、合生创展集团、兴发铝业、深圳华侨城集团等行业标杆与金蝶风雨同舟、砥砺前行,金蝶已深深根植于各行各业,与各行各业一起推动中国经济发展。

  财富中国100强企业超过一半选择金蝶!

  政府及公共事业国产中间件超过一半选择金蝶!

  制造行业中国 Top 20中超过一半选择金蝶!

  地产企业中国 Top 15中10个选择金蝶!

  ……

  我主要从事房地产和建筑项目管理信息化的售前和赋能,精通项目管理,熟悉房地产与建筑的管控流程,在金蝶和其它体系亦参与过众多大型房地产与建筑项目的售前及实施蓝图规划工作!

  二、项目管理者联盟:您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?

  商侠斐:我参加项目集管理PgMP学习和认证主要是为了提升自己对项目管理的认知,拓展自己的视野;强化自己对项目管理领域的知识积累。尤其是对大型复杂项目的管理和治理,聚焦战略一致、收益管理,围绕着项目集的生命周期,关注和管理干系人对收益的期望,透过优秀的治理方法,达成组织的战略目标和收益。

  三、项目管理者联盟:回顾整个PgMP学习经历,请分享一下您的PgMP学习体会与感受,您认为对自己的学习价值与提升在哪里?

  商侠斐:张良因为遇到了黄石公,所以才习得了真传-太公兵法,刘备因为遇到了诸葛亮才能三分天下,而我们只有遇到了一个好的导师才能更好的学到、理解到PgMP的内涵与外延,很感谢项目管理者联盟为我所付出的一切。

  通过学习PgMP,我理解到了任何事情其实都有正反两方面甚至多个方面,做项目集更是如此,而我们人类更多聚焦的是积极向上的,对企业、组织、国家、世界有帮助的积极的收益,尽可能减少、弱化负收益。

  学习PgMP最大的价值在于:我们面对的许多复杂大型的项目,其实都可以利用项目集管理的方法论来进行管理,围绕着战略目标的达成,以始为终,通过项目集生命周期的过程将我们的收益最大化。而这个过程中,我们可能面对的是:这些最大的收益交付给组织的哪些核心的干系人?哪些核心干系人支持收益目标?哪些相关方有负面的影响?我们要通过有效的、系统化的治理方法尽可能的保证收益目标的实现,减少负面相关方对收益目标的影响,最大程度的保证战略目标的实现。

  四、项目管理者联盟:如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?

  商侠斐:项目集首先的区别在于,它是一组相互关联的项目、子项目集和其它的项目集活动,通过协调的方式进行管理,以便获得单独管理它们不能获得的收益。

  关键词相关联的、通过协调的方式、收益等。也就是说,这些项目、子项目集内在是有关联性的,最终的项目集收益目标的完成与他们各个组件项目的子目标的完成息息相关。组件层面完成可交付成果,在项目集层面进行整合,达成组织的收益目标;

  收益是什么?是收获或资产,项目集与项目最大的区别一个是项目集交付收益,而项目交付的是产品服务或结果;

  项目集经理和项目经理在管理的技能、视野以及交付物聚焦上都有很大的不同,这一点要尤为注意区别。

  大型项目还是项目,但是针对某些复杂的大型项目,我们可以拆分成若干相关联的组件进行管理,我们也可以将其视为一个项目集来进行管理,因为大型复杂的项目拆分出来的若干组件或者子项目是相互关联的。

  项目群ABC这种群组的管理方式,本身要看项目群内部的项目之间是否存在相关性,是否存在内在的关联又或是交付同一收益目标,这个需要根据实际情况进行判定。

  五、项目管理者联盟:项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

  商侠斐:许多企业的发展往往全系与项目集的成功,不少大型复杂的项目集投入大量的资金、人员及资源,它的成功与失败决定了企业的生存和发展。所以,我个人理解,项目集管理的指导思想来源于组织的战略定位和战略目标,如果企业没有战略方向或目标,那盲目的选择项目集来支撑企业的战略实现,这是不现实的,所以项目集应当有一个相对清晰的,哪怕是方向上的战略目标作为输入或者指导思想,然后通过项目集管理去验证这个目标的可落地性、正确性。所以在业内有一句话说,项目组合是做正确的事,而项目集是要通过系统的项目集管理的方法论和指导思想去验证战略的正确性(正确的做事),实现战略的目标或预期收益。

  六、项目管理者联盟:请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准,介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

  商侠斐:项目集作为承载企业战略目标落地的有效支撑,往往决定了企业未来的生存和发展,所以有效的项目集管理方法论和指导思想非常关键。而SPM4提供了一套行之有效的方法,SPM4标准以战略的目标和任务作为输入(当然,项目集如果是某个大型项目组合的子集时,项目组合的战略目标可以作为输入),通过论证项目集的可行性,项目集会输出项目集商业论证这个成果。这个论证非常关键,往往决定了项目集是否启动或者终止,一旦商业论证被组织(指导委员会)审批通过,那么项目集就正式启动了,我们要充分论证项目集的可行性,涉及的内容方方面面,比如成本、收益、财务、假设、制约、内外部的各种条件、风险、市场、上市时间等多达16项内容(可参考SPM4商业论证内容),商业论证可以是基础的,高阶的,详细的或全面的。

  紧接着输出的商业论证作为输入去开发项目集章程,项目集章程约定了项目集的各种条条框框,授权项目集经理带领团队合理利用组织资源去进行项目集活动,章程被审批通过,则该项目集被审批。章程一般是由发起人发布,章程的13项内容至关重要,必须融汇理解,同时第七章又帮我们梳理出其中关键的10项章程内容,学员们要尤其注意。紧接着章程被批准作为输入去开发项目集路线图,项目集路线图按时间顺序显示了项目集的预期方向,以图表的方式标准了项目集里程碑和决策点之间的相互依赖关系,它将组织的业务战略与项目集工作紧密的联系在一起。

  章程被审批通过,项目集进入规划阶段,这个时候,组织的战略目标、商业论证、章程、路线图及其他构建阶段的输出,将作为开发项目集管理计划的输入,规划阶段输出的成果是项目集管理计划,项目集管理计划作为项目集管理的指导,包含了14个子计划,指导项目集的执行。项目集管理计划被审批,项目集进入交付阶段,这个时候,和执行阶段需要做的工作包括,组件授权与规划、组件监控与整合、组件过渡与收尾,项目集执行阶段,每个组件是按照启动、规划、执行、监控和收尾不断迭代循环的。

  组件交付预期的成果,项目集进入收尾阶段,这个时候过渡与维持计划被开发,过渡活动批准执行,收益及其它的相关的工作过渡到维持阶段,交给运维部门进行收益维持。

  整个项目集分为三个大的阶段,包括定义,交付及收尾,定义阶段又划分为构建与规划两个子阶段,项目集经理是在构建的子阶段被任命的。

  构建的子阶段三项主要的工作包括:

  1. 研究初始的项目集范围、资源和成本;

  2. 执行初始的项目集风险评估;

  3. 开发项目集章程和项目集路线图;

  我们需要注意的是,在项目集构建的早期,项目集商业论证审批之前,我们就要识别关键的干系人和最终收益,也就是说构建阶段,项目集启动前有7项关键活动需要我们去完成,与关键的关系人协作识别收益,并逐步将收益映射到收益地图,然后再逐步细化到项目集收益管理计划里,构建阶段项目集启动后,同样有7项关键活动需要我们去完成,其中包括创建项目集治理会员会,创建项目集财务框架,开发项目集章程和路线图等。

  规划阶段,同样有7项关键的活动需要去完成。

  整个收益始于收益识别-通过收益分析与规划-收益交付-收益过渡-收益维持等五个阶段贯穿整个收益管理全过程。其中收益识别与收益分析与规划对应项目集定义阶段,收益交付对应项目集交付阶段,收益过渡对应项目集过渡阶段。

  收益登记册作为一个关键的文档,在收益识别阶段产生,在收益分析与规划阶段被更新。收益登记册的10项内容要理解记忆,收益分析与规划阶段产生收益管理计划,该计划作为项目集管理计划的子计划被整合进项目集管理计划里。

  收益登记册制定:

  1. 项目集商业论证;

  2. 组织的战略计划;

  3. 相关的项目集目标

  收益交付阶段的5项活动一定要理解记忆,收益过渡和收益维持的相关活动更要理解。

  项目集为了交付预期的收益,所以收益管理是核心,要管理好项目集,交付预期的收益,规则需要预先制定,尤其是大型复杂的项目集,单靠项目集经理是无法胜任的,必须有强大的治理组织和规则帮助我们管理项目集,所以根据项目集的管理诉求,建立治理体系和流程,帮助项目集经理管理好项目集。

  同时要随时随地去识别、分析、争取相关方对项目集的支持,支持项目集交付预期的收益目标。

  战略一致是第一个绩效域,我们的收益、治理都应当与战略保持统一步调,也就是说我们在战略一致的指导下进行收益交付,而要进行收益交付,必须有相应的治理体系和流程进行监管和审核,通过治理帮助项目集经理有效的监控和执行项目集,继而达到预期的收益目标,而这收益目标必须与战略目标和任务保持一致。

  七、项目管理者联盟:您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助,又会有哪些困难?

  商侠斐:目前国内获得此认证的人数不到500人,没有大规模推广的原因我认为有如下几个方面:

  1. 相对于项目管理而言,许多组织并没有特别去区分到底是项目、项目集还是项目组合,不少企业,比如房地产建筑项目,仍然沿用项目经理或者大项目经理这种方式来管理,这对于我们做项目集管理标准的推广者而言,必须加大推广的力度广泛度,让更多的企业了解到项目集管理的价值;

  2. 英文局限,许多人一听是全英文考试就麻爪了,原因是不少企业的高层或者大项目经理,他们基本不懂英文,对英文望而生畏;所以考试的改革,比如英文转中文或者中英对照,能够提升普及的范围;

  3. 推广和普及机构太少,比如项目管理者联盟,应该更多的吸纳优秀的伙伴成员作为项目管理者联盟的推广者,助力推广,好东西要让更多的人和企业知道;

  4. SPM的标准改革,要有适应性,接地气,比如麦当劳和肯德基到中国来,也对餐标进行了改革,SPM的标准如果能够在这方面进行改革,将极大的提升推广的力度和受众群;

  5. 当然,由于PgMP认证是针对中高级项目管理者展开的,这类岗位在中国企业也不是大量存在,但是中国的企业多,这个量还是非常可观的,大规模普及推广还有待时日。

  八、项目管理者联盟:请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

  商侠斐:项目集经理的知识、经验和领导力,这几个关键要素总结的很到位。但是要更接地气,中国是一个讲究人情世故浓厚的国家,所以项目集经理与人沟通交际及资源整合的能力在中国显得尤为重要。

  你说你完成了项目集的目标,但是客户说,你交付的产品没有达到我的要求;你已经交付给了客户运用,客户也运用起来了你的商务平台,但是客户迟迟不肯在项目集验收书上签字,种种现象对项目集经理提出了挑战,维系好关键项目集干系人的关系、关注不同关键干系人的期望和诉求,随时随地做好资源铺排和整合,是项目集经理在中国做项目集的重要任务。

  PMI总结的项目集经理五种胜任能力,我认为是必要的,这些能力帮助项目集经理聚焦能力的塑造,对于管理好项目集至关重要。

  九、项目管理者联盟:作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员,请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务,包括师资与教材做一个评价?

  商侠斐:PgMP认证考试如果要自己去学习的话,我认为成功的概率是很低的,至少从应试这个角度出发,要拿到认证是很难的,所以必须参加系统的学习。

  项目管理者联盟为学员准备的教材、课件及教学方法,是经过多年对项目集管理指导教材的深入研究和分析而精心设计的,能够大大提升学员对项目集管理的理解和认知,无论从应试还是项目集知识学习都收获极大,这是目前为止国内其他类似机构不具备的。

  我对即将参加PgMP学习的考生有如下建议:

  1. 不折不扣的按照项目管理者联盟导师的要求去学习;

  2. 如果是三个月备考时间,建议应试者每天投入的时间最少3个小时;而且切记要不间断的学习;

  3. 笔记,做笔记是最重要的,尤其是自己亲自动手整理的笔记,根据参与培训的课程及自己精读SPM4时,一定要将关键的一些知识点进行系统性的笔记整理。按照五大绩效领域及其它们之间的相关性做整理和笔记,然后不断的理解;

  4. 对照自己的工作,有哪些工作或项目能够运用项目集的管理方法论来进行管理;

  5. 导师们要求应试者至少精读SPM4三遍以上,各位同学,由于我们这次遇到了疫情,原本三月份的考试,往后延续了整整六个月,备考时间变长了,但是对于自身的要求也变高了,我身边的不少同学突然接到考试通知,都纷纷缓考了,而少部分的人一直坚持看书,则顺利参加了9月26日的考试。整个备考期间SPM4我至少精读了12遍,讲义读了8遍。最后考试前一个月,五大绩效领域的72个task我全部理解记忆,当然花费的时间超过1200个小时。考试题分布中,考题最多的生命周期管理,这个部分我得到一个A,这也是很难的,也得益于自己的不懈努力;

  6. 本次参加培训的30名同学当中,我几乎是年龄最大,英语水平最低的学员,但是通过慢慢的学习教材,我发现当我精读到第六遍时,我居然习惯于看全英文SPM4了,这种改变让我很吃惊。所以英语并非是最大的障碍,我们努力的决心和不达目的誓不罢休的意志,就是我们内心的动力。

  7. 组成学习小组,并定期进行线上或线下学习讨论,这是很有效的方式,能够帮助我们查缺补漏,更好的学习和理解项目集管理知识点;

  8. 仔细理解72个task,这是SPM4里多个知识领域交叉在一起的内容,也是整个SPM4的精髓,如果能够理解并全部融汇记忆72个task,对我们学习SPM4及应试是很有帮助的。

  9. 对于一些知识点不明白了要及时找导师进行求教,及时解惑。

  10. 最后一点,身体是革命的本钱,尤其是疫情期间,要注意考前加强营养,深居简出,因为我们努力几个月甚至半年,就为了那4个小时,不要临考生病了,这是一定要注意的!

 

  项目管理者联盟是国内项目管理领域的权威专业机构。项目管理者联盟创始团队在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年成立伊始,即在国内开展项目管理PMP培训,是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构,十八年来,项目管理者联盟引领国内项目管理与产品管理培训的行业潮流。特别是,项目管理者联盟是国内项目集管理PgMP与项目组合管理PfMP的领先的认证与培训机构。国内超过95%的PgMP与PfMP为项目管理者联盟培养。

   2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立,率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。

   2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一,开展国际项目经理PMP培训,培养国内第一批国际项目经理PMP。

   2005年率先在国内开展项目管理实战培训,课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等,累计服务企业客户数量超过500家。

   2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证,培养国内前300位项目集群经理PgMP。

   2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证,培养国内首批产品管理NPDP专家。

   2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证,培养国内首批PfMP证书持有者。

   2020年国内首家推出项目管理(PBA, ACP, PMP, PgMP. PfMP)与产品管理(NPDP)全系列网络课程,学习抗击疫情!

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