完好的计划加上翻译公司认真的执行是不是就能提高房地产项目的成功率呢？不尽然！也许我们的计划忽略了某些重要的因素；也许在我们实施计划时，周边的环境发生了变化；也许我们启用了一个与项目不相匹配的项目管理者，翻译公司同时还未对其能力的欠缺采取相应的补救措施；也许......。总之，在我们实施计划时，实际情况与我们当初的计划出现偏差，甚至背离的情况是屡见不鲜的。既然这种变化客观存在，那么如果我们能够及早地发现并采取措施，那将使我们尽可能地避免失败的厄运。监控过程组的一个作用就是及早地发现偏差。

监控过程组由观察项目的人执行，以便及时识别出潜在的问题，并在必要时采取纠正措施，上海翻译公司以控制项目的各个过程组组成。这个过程组的重要好处是观察并定期测量项目的绩效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。

监控过程组包括的过程有：口才培训

l  翻译对照项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活动

l  对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施批准的变更。

从上面的描述可以看出，监控过程组其实分成两部分内容，一个是“监”，另一个是“控”。翻译公司所谓“监”又可分为：观察、测量、比较、分析。而“控”包括：了解、分析、判断、决定。先来说说“监”。

“监”的目的是发现异常。这一般又是通过两种途径取得的。一个是依据事先规定的工作程序，对正在进行的工作进行检查，由检查结果发现偏差。另一个是在日常的巡视中，通过观察，依据经验发现疑问，据此再组织专项调查，从而发现问题所在。下面说几个具体的案例。

我刚进入房地产行业时，主要从事现场的工程质量检查，当时参与管理的那个项目是一个16万平米的外销公寓项目。当时北京的高层建筑还不多，所以对深基础施工还不是很有经验。当时，结构设计将此建筑的基础设计成了箱形基础，地下三层、地下二层属于箱形基础，墙体厚，钢筋密，但混凝土标号却比地下一层的低一个等级。当有一个栋号第一个施工至地下一层时，当班工长为了抢时间，没有认真查看图纸，而栋号长也没有认真审核混凝土申请单，错误地认为地下一层的混凝土等级与地下二层相同，而错打了半层混凝土。而这个问题的发现，恰恰是负责这个栋号的监理人员，在早晨的巡视过程中，查看混凝土申请单时发现的。

从上面这个案例我们可以看出，通过日常巡视发现问题需要几个条件：首先是敬业，如果哪个检察员走马观花应付差事，他完全不用认真地看图纸，完全不用去查看混凝土申请单，只要走过去问问，就可以了，因为当时并没有从组织层面上对日常的巡视有什么规定。其次，是要具备一定的专业知识。如果，那个检查员，不具备图纸的阅读能力，他恐怕根本不会知道混凝土标号是什么，更不会知道设计是如何规定混凝土标号。他也就无法发现混凝土被错打的问题了。最后，他需要一定的经验，书本上是不会告诉你，混凝土施工时，会有混凝土申请单，你就是在敬业，没有经验，你也不知道，没有混凝土申请单是混凝土施工的一个重要的文件。也就不会，通过审核混凝土申请单发现问题了。

另外一个案例发生在一个项目的地下施工阶段，为了赶在春节前完成地下室的施工，开发商与施工单位一同编制了施工计划。为了保证计划的完成，开发商制定了一个施工计划跟踪的工作计划，每天安排专人对施工部位进行跟踪统计，并对收集回来的数据进行汇总分析，了解计划的完成情况，在跟踪过程中，发现开始时计划完成情况并不理想，为此，进行深入的分析，发现原因在于劳动力不足，于是及时与施工方项目经理就相关问题进行了探讨。督促施工方及时解决这个问题。随后施工计划开始提速，但到了计划中期，实际进度仍然落后于计划，但通过对收集的数据进行分析，确认，虽然总体进度落后于原先制定的计划，但从每天的施工效率分析，判断对于剩余的工作量，按时完成时有很大希望的。于是觉得密切观察，但不采取任何干预措施。最终，计划提前几天完成。

上面这个案例是一个按照事先制订的监控方案进行监控，发现问题，分析原因，决定采取相应行动的案例。

上面只谈到了项目管理的两个方面的监控工作——质量和进度，而全面的监控还会包括成本、采购、风险等各个方面。但不论监测的内容有多少，监测的方式是一样的，制定监测方案、按照监测方案采集数据，汇总数据。这里面关键是监控方案要与计划和实际情况相符合，避免制定的方案在实际是实施不可操作。其次，数据采集必须客观准确，否则监测工作不仅仅是劳民伤财，还会把我们已入歧途。

说完了“鉴”，下面说烁“控”。监测的目的是发现异常，但出现了异常应当采取还是不采取行动，应当采取什么行动，由谁采取行动，是要有所控制的。变化和出入不可拍，可怕的是我们控制不了变化。

对一个事情的控制受制于两个方面——决策标准和决策程序。

当通过监测发现实际情况与计划出现偏差时，首先要做的了解这个偏差是如何产生的，是一次性偶然事件，还是非偶然的。其次，要了解这个变化会给项目带来什么样的影响。这就是第一步，当变化出现时，要对情况进行了解。了解之后要进行判断，首先要判断这个变化对项目有哪些影响。其次要判断造成影响的原因。对于偶然原因造成的影响，一般情况下不需要对现有的各种体系进行调整，而如果是非偶然因素造成的就需要分析原因，找出问题所在，寻找纠正和预防措施。最后需要决定需不需要对变化采取纠正措施，采取什么样的纠正措施，这需要一个评定标准，否则我们很难作出决定。

光有标准还不能做出一个适当的决定，因为任何一个与项目相关的人员，如果对变更的批准不了解，或者感觉没有受到尊重，都会给项目的后续发展带来不利的影响。所以，变更的批准一定是要遵循事先制订好的程序，以避免不要的冲突产生。

以上简单谈了监控的作用和方法，归结起来就是：通过制定监控方案，系统地、有目的的对项目进行监测，通过制定决策程序，使变更可以得到控制，套用美国项目管理里协会的一句话——保证仅实施经过批准的变更。关于如何监控项目的范围、时间、成本等，以后再来讨论。