部门发展迅速，项目像滚雪球一样，越积越多，管理能力、人员需求等多方面遇到瓶颈。管理层日益认识到项目管理的重要性，作为项目总管的应用系统部也应运而生。作为一个项目经理，我开始适应从单打独干到利用集体的力量，解决面临的项目困境，期间有一些感想，共享一下。

　　1、梳理应用系统部、项目经理和项目成员的管理结构和相关职责。

　　应用系统部成立后，个人认为目前应用系统部主管、项目经理、项目小组成员实际上形成的是一个职能经理(系统部主管)、多个项目经理、多个功能小组的项目管理结构，应该是一种弱矩阵项目组织。这种结构既强化了管理职能，人员的利用率也较高，应该说是适合技术处这样的部门的。

　　职能经理是负责协调所有项目，按需分配人手，他决定哪些人做哪些事情，并何时完成。为了体现公平，量化和考核人员工作绩效，职能经理也需要一个管理平台，由管理平台实现对任务的跟踪，基本统计，可以考虑在OA中实现。目前用EIP中的日程安排，只是体现了对任务的跟踪。

　　在这种结构中，项目经理不是一个固定的职位，可以在部门内挑选几个懂业务，有一定协调能力的人做项目经理，有项目就由应用系统部安排顶上，没有项目就作为项目功能小组成员，参与项目。项目经理直接对应用系统部主管汇报工作进展、请求支援等。项目经理的主要任务就是需求，设计和分解任务，对于加快和监督项目的权利是非直接的。

　　项目组成员也不固定，按项目需求、功能划分几个组如系统需求调研组、系统测试组、文档及软件版本控制组等。例如系统测试组由几个在项目测试方面有一定经验的人组成，可以服务于多个项目，按阶段、版本对系统进行测试，并向项目经理提交报告。其工作绩效也由测试报告体现。

　　2、项目需求的形成是一个复杂的、不断挖掘、整理、提升的过程，对此要有充分的认识。

　　业务精、能吃苦是必要的，还要有足够的耐心，高昂的斗志，团队成员的相互鼓励。技术处的项目建设应该是“又好又快”。

　　3、对目前调研的认识，第一次参加应用系统部的调研会，感觉很好，调研不够细的地方有人给你指出来，不懂的地方大胆讲出来，有人给你解释。

　　你的见解、分析能得到基本的尊重，这种感觉好久没有了。工作不细致，到底哪些地方不细致，如何能提高，坦诚地交流一下，就明白了。

　　目前的调研方法主要是访谈法，一般是准备好提纲，找相关人一一问明，回来整理后，有不明白的，再继续去调研。还有一种历史数据分析法，对需求调研的认识提升也很有帮助，我们也在做，只是涉及一些专业方面知识，做得并不是很好，在实践中还要多总结。

　　需求调研是制定目标，规划组织，掌握现状的基础，是项目成败的基础，许多项目都是应为没有做好此阶段的工作，最终没有达到项目发起人的要求，或者因为在实施中因为范围太大而无法控制，最终项目虎头蛇尾，草草收场。

　　4、关于情绪控制，项目进展不顺，系统应用部介入后，感觉是由于自己的工作不力，项目被接管，工作得不到认可，内心彷徨、苦闷，情绪也一时难以控制。

　　这些天平静下来，换一角度想，过去不是总觉得人手不够吗，现在这么多人帮你，有什么不好，还可以汲取一些好的经验、方法。

　　5、好的项目经理是练出来的，业务水平、认知能力、管理水平本身就是一个螺旋形式的反复旋转提升的过程。

　　6、关于项目汇报，过去的进度报告有流水账的感觉，的确，为了证明自己做了什么，往往事无巨细，一一列举。

　　领导，需要的是简明扼要的语言，了解项目进展的情况，遇到的问题，解决的方案。要多使用概括性、本质性、结果性的语言，快速抓住事物的关键。

　　关于项目汇报，我整理了一个纲要：

　　(1)项目进展情况

　　(2)项目变更

　　(3)问题及解决方案

　　(4)工作目标及下阶段工作的安排