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关闭窗口 2.施工项目进度实施组织系统
施工项目实施全过程的各专业队伍都是遵照计划规定的目标完成任务的。施工项目经理和有关职能部门都按照施工进度规定的要求完成各自的任务。施工组织各级负责人，从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。
3.施工项目进度控制组织系统
为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，统计整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。
(三)信息反馈原理
施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，上层控制者经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。
(四)弹性原理
施工项目进度计划周期长、影响进度的原因多，在确定进度目标时，要进行实现目标的风险分析。计划编制者制定施工项目进度计划时要留有余地，即使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可以利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，通过缩短剩余计划工期的方法，达到预期的计划目标。
(五)封闭循环原理
项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。
(六)网络计划技术原理
网络计划技术原理是施工项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。
五、进度拖延原因分析及对策
（一）进度拖延原因分析
1．工期及相关计划的失误
（1）计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作；
（2）计划值(例如计划工作量、持续时间)不足；
（3）资源或能力不足，例如没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作；
（4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率；
（5）业主或投资者的指令工期或合同工期紧张。
2 ．边界条件的变化
（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的；
（2）外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成；
（3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划；
（4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。
3 ．控制过程中的失误
（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通；
（2）工程实施者缺乏工期意识；
（3）项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑关系(活动链)认识不足，工程活动的必要的前提条件准备不足，导致工作脱节，资源供应出现问题；
（4）由于其它方面未完成项目计划造成拖延；
（5）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧；
（6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时；
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