提升奥运工程项目的总承包水平，加强总承包能力的关键是调整经营结构，深化管理体制改革，强化调控能力，增强整体实力

　　北京2008年奥运会工程建设改变了过去那种由政府出资建设、由政府主管部门经营管理的模式，开始在这类项目上尝试利用社会资金进行建设和运作，相应减轻政府投资负担和运营风险。北京市提出 “探索新的筹融资方式，做好本届奥运会的市场化融资工作”的基本思路，对于北京市负责的新建奥运场馆和配套设施项目，采用项目法人招标的方式来建设，由中标的项目法人负责该项目的融资、设计、建设和运营。这种项目法人管理模式，大大增强了工程建设的市场化程度，直接加强了对工程建设的监管力度。

　　由于奥运工程普遍投资量大，就目前来看，大多数工程往往采取由一家或几家企业投资、一家或几家建筑企业联合总承包的方式。然而，目前我国的项目总承包管理还存在一些问题，在一定程度上影响了正常的工程建设。具体表现在：

　　第一，对总承包管理模式、法规及国际惯例了解不深，研究不透。20世纪90年代初期我国引入FIDIC合同条款，使我国企业对国际承包管理的通用作法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好效果，但面对加入WTO后的机遇与挑战，对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解还很少。

　　第二，对总承包管理认识有误区，组织关系未彻底理顺。许多人对总承包管理的概念模糊不清，误解较多。“小业主、大监理、总承包”理念未得到根本性的理解和贯彻。

　　第三，业主存在不规范行为。由于业主建设目的、筹资方式的不同，对《建筑法》、《招投标法》理解不同，导致有些业主为避开相关法规限制，把大工程进行肢解，切块、分块、分段招标，甚至压价承包、垫资承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款，诸如此类，很不利于工程总承包管理的有效开展。

　　第四，非市场因素干预多，分包市场尚未形成。应加快有关总承包法律、法规的修改和完善，如工程分包机制。

　　第五，重视项目法施工，忽视高层次总包管理。

　　第六，复合型人才缺乏，管理人员素质不高。单纯的土建专业人才多，而掌握新技术、懂外浯、知法律、善管理的复合型人才则严重缺乏，管理人员整体素质有待提高。

　　由于奥运工程的重要意义，为了保证工程建设顺利进行，针对上述问题，提出以下建议：

　　理顺总承包管理机制，明确总、分包管理责任。以合同为依据，明确总、分包的责、权、利。总包对业主负总责，分包对总包负责；总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。对于总包，除要做好分包和监理协调外，还要做好四方面的协调工作，即社会及周边环境的协调、设计与现场的协调、设备采购的协调和其它职能的协调。只有理顺总包、分包、监理和业主四者关系并清晰各自的责权利，才能真正树立“小业主、大监理、总承包”的管理理念。分包单位则要根据分包合同规定，向合同段派驻项目经理和劳务作业单位，接受总承包项目经理部的计划、组织和协调。总包单位主要负责施工管理、合同、造价、索赔、计量、信息和联系材料供应等工作，全权处理与业主的经济关系，为分包单位提供高效、高质量的服务和保证，并对业主全面负责，配合并接受监理工程师的监督及对分包商进行“四大控制”。

　　建立和健全法律、法规，逐步规范业主行为。作为业主既不要代替和过多干预总承包公司的项目管理，又不能放弃对项目的监督、协调和控制。

　　充分发挥整体优势，实践项目总承包。在奥运工程的施工总承包中，要积极主动地为业主开展工程建设全过程服务，采取积极的组织形式来加强对工程的全面管理，把总承包商的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中，做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工。要组织精干高效的项目班子，充分发挥整体管理和技术优势，对确定的各专业分包商进行督促、协调和管理。

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