在这种模式下，开发商作为房地产全程运作的资源整合者，通过其内部相关部门来获取外部供应链企业的资金流、物流与信息流，并在其企业内部形成对于“三流”的集成，通过内部集成，将原本难以构建的外部的供应链以另一种形式在开发企业内部形成。这种模式对于开发商的资源整合能力提出了很高的要求，开发商将以“集成制造商”的身份代表供应链中的若干企业来面对客户，因此有效地协同供应链中的企业保持共同的客户目标将在很大程度上避免重复劳动，并提高客户满意度，积极地与相关企业结成合作伙伴或者战略联盟是开发商实施其横向一体化的发展战略的有效途径。

　　4 房地产开发企业的合伙模式

　　房地产开发企业的战略合作伙伴主要包括供应商、设计商、承建商等。

　　4.1 材料/设备供应商

　　建筑材料及设备供应商是房地产开发企业在项目建设过程中的重要合作伙伴。一般来说，建安费用占房地产开发总成本的 30～50%，而建筑材料及设备采购费占建安费用的50～60%，即占整个项目开发总成本的 20～30%，这部分费用的有效控制对于项目整体开发成本的控制具有重要作用，而且建材、设备的供货周期对于项目的工期控制，品质及售后服务对于项目的质量控制也都有重要影响，通过合伙，开发商可以更好地控制项目成本、工期及质量。对于供应商，与开发商建立并维持合伙关系，可以获得稳定的产品需求，同时借助开发商项目的实物广告以及其它宣传途径，增加商业机会，扩大营销渠道。

　　从产业科学的角度分析，房地产业与建材业应该是对接完整的天然的上下游产业关系，然而目前，我国建材业与房地产业两个产业链之间消耗着 26.8%的流通成本。建材产品从厂家到工地要经过批发商、零售商、设计单位、施工方、包工头、地产公司等六七个环节，减缓了两个产业之间的信息流通，并导致信息损失和失真。我国大部分开发商现有的采购模式都存在上述弊端，与供应商之间的中间环节过多，这样采购成本增加，采购周期延长，材料及设备质量也难以得到保障。

　　近两年，在线集团采购已逐步成为广大开发商和供应商乐于接受的一种新兴的房地产采购模式，一方面集团采购可以扩大采购量形成规模采购以降低采购单价，进而降低原材料成本;另一方面在线采购能够扩大选择范围，减少采购流程，缩短采购周期。2000 年 10 月，万科集团推出 A-housing.com在线采购平台就是上述模式的一个典型代表，其采购模式从本质上来说就是一种基于网络平台的开发商与供应商合伙模式，如图 2 所示。

　　2000 年，中房和建设部住宅产业促进中心也分别建设了专门的建材交易平台，以推动网上采购的发展。2002 年 11 月，国际建材物流与采购联盟成立，这是一个装饰建材联合采购营销网络，由建材生产商、销售商、房地产开发商和建材大市场共同组成。

　　4.2 设计商

　　设计商是房地产开发企业在项目建设中前期的重要合作伙伴。众所周知，项目开发总成本的 70%左右在设计阶段就已确定，设计阶段对于项目成本控制来说极为重要。通过与设计商合伙，开发商能够有效地联合设计商对于项目的设计开展全生命周期费用分析，按照价值分析的结果来选择或修正设计方案;此外，合伙关系的建立还能有效地减少双方的交易成本，保持相对稳定的设计质量，以及形成比较成熟的设计风格。对于设计商，寻求成熟、稳健的开发商作为合作伙伴有利于其设计效果的有效体现，通过参与项目全生命周期费用分析，设计商能更好地从经济角度来实施设计，提高其设计档次。

　　目前，开发商与设计商之间的较为普遍的合作模式是开发商主导，与不同阶段和类别的设计商(包括规划设计商、施工图设计商、景观设计商、室内设计商等)协作，并进行资源整合，以保证项目设计的整体性与延续性。然而，这种模式对于开发商设计能

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