(一)进度控制

　　项目部经营计划人员根据工程量和业主规定的工期进行合理计划，经过对任务量的WBA分解，制定出切实可行的三周滚动计划、月计划和整体计划等。为确保计划的实现，项目部在工程尚未开工前便制定了经济责任制，并讨论通过，形成了透明度高、可操作性强的经济责任制，对在施工中表现突出的机组及时进行奖励，及时兑现经济责任制;对在施工中出现的矛盾，项目部本着从大局着想，求同存异、及时做好机组的思想工作，打消职工的各种顾虑;保证材料的及时供应;及时解决施工中存在的各种技术问题。由于措施得力，使施工进度得到了有力保障。

　　(二)费用控制

　　控制方式采用“费用包干透明式”管理，即结合工程实际，按合同价格进行造价分解，首先确定目标利润值，以利润目标为基础，各分项施工单元以费用包干方式进行施工管理经营控制。在人员方面，减少外雇民工的使用，充分挖掘内部潜力;在设备方面尽量减少外雇设备的租赁，并且对外雇车辆进行严格管理，充分发挥其作用，减少待工等现象的发生。在成本材料采购方面，成立采购小组，成员由经营、财务、物资、技术四个部门组成，通过工程材料在线分析、物料导向排程，从而制定MRP物料需求规划，对各种大宗材料采购进行货比三家，谈价、压价，最终实现“质优价廉”的目的，为项目部节约了大笔资金。

　　(三)质量控制

　　工程项目中标后，按照工程项目的质量条款，建立健全完善的质量保证体系。把ISO9002-1994标准中的19个质量体系要素分解，明确各个体系要素的责任部门，并将各部门在各个质量体系要素中的职责进行汇总，形成各个部门的“质量管理考核办法”，在办法中，按照质量职责的每一条款内容，规定其具体的考核内容。

　　项目部利用技术交底、ISO9002基础知识培训及下发有关施工验收规范标准等多种形式向项目部员工传递质量有关信息。根据人、机、料、法、环五要素的管理理论和对工程施工全过程的一般性分析，对机组员工进行了全面的质量管理体系的教育、明确项目质量控制的内容，以及ISO9002基础知识、标准有关要求。

　　(四)HSE控制

　　在项目之初，首先建立一个组织严密、目标和职责明确、行为高效的项目HSE管理体系，该体系主要包括HSE方针和目标、组织管理机构、职责划分、项目HSE计划和手册、现场HSE控制程序文件等，同时明确各个岗位的HSE管理职责。项目经理为本工程HSE管理的第一责任人、专职HSE管理人员开展HSE工作的核心力量，各机组长是HSE管理职责落实的重点。

　　由项目经理或项目副经理组织技术、安全、操作等有关人员，根据神华管道工程施工现场的自然环境和社会环境，以及施工中采用的施工工艺、设备、设施、资源等，识别和确定出在施工组织的全过程中，不同时期和状态下对健康、安全、环境可能造成的危害和影响。对已确定或已识别的危害进行归纳和整理，确认常见和潜在的危害因素。

　　六、项目进度计划的检查与评价

　　在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。

　　当工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序，改变某些工作的逻辑关系，缩短某些工作的持续时间等，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

　　七、结束语

　　神华管道工程在项目管理方面进行了很多尝试，特别是很好地协调了施工进度管理在项目管理中的地位和作用，保证了工程的顺利完工，取得了较好的经济效益、社会效益和生态效益。

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