摘要:工程项目管理是一门艺术,更是一门科学。在竞争日趋激烈的建筑行业,企业如何为业主提供质量高、工期短、造价低的产品;同时企业能够获得最大的经济效益。关键在于企业能否很好的对工程项目成本控制。

　　关键词:项目成本;质量成本;工期成本

　　1项目成本管理过程中存在问题

　　1.1企业对项目成本管理没能形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。

　　任何管理活动都应该建立在责、权、利相结合的管理体制上才能够取得成效,项目成本管理也不例外。在项目管理过程中,项目管理者没能利用责、利、权三种关系对工程参与者进行约束和激励。使工程质量不合格、安全事故频频出现、工期延长等现象。导致该项目成本增加、企业利润下降。

　　1.2对工程项目“质量成本”控制程度不够。

　　所谓质量成本是指为了保证该工程质量而花费一切必要费用。企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系。一部分企业着重强调了工程质量,而对工程成本关心不够,造成了该工程质量得到了较大提高,但是增加了提高工程质量所付出的质量成本增加。使得该工程经济利润下降。另一部分企业为了片面的最求利润最大化,忽略了工程质量,导致工程返工、停工、保修、索赔等,不但额外增加了该工程的质量成本,还对企业的信誉造成不良影响。

　　1.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。

　　“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。每个工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业往往对工期成本的重视度不够,项目部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工期成本的额外增加。

　　1.4项目管理人员经济观念不强。

　　目前,我国的项目部普遍存在一种现象,即在项目部内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。

　　2项目成本管理的分析与对策

　　目前项目成本管理过程中存在的问题,可从以下几个方面予以完善:

　　2.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。

　　建立以项目经理为核心的成本管理体系,对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多干少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推倭扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

　　2.2从质量成本管理上要效益。

　　对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理调整。质量成本管理的目标,使质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较爲为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到质量成本的最低的理想点。

　　正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目管理者也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益低下的被动局面。

　　2.3从工期成本控制上要效益。

　　如何处理工期与成本

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