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| 浅议建筑企业成本控制 |
| 作者:吴仕凤 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-2-26 11:36:42 |
场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这将直接影响经济效益。安全是职工的生命，项目的生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的又一重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。
五、事后控制——及时竣工结算、加强成本核算
技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。
技术资料的准备与竣工决算的管理
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
加强应收帐款的管理
工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。
六、国有建筑施工企业项目 成本 控制存在的问题
1、施工项目成本目标的制定不严谨、测算不精确。在测算项目的目标 成本 时往往由造价员以 建筑工程 预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标 成本 时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标 成本 往往是不精确的，对项目的 成本 控制没有太多的指导意义。
2、施工 项目经理 责任制的作用得不到充分的发挥。 项目经理 是施工企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人， 项目经理 责任制是以 项目经理 为责任主体的施工项目目标责任制度。由 项目经理 代表企业对项目的 成本 、质量、进度和安全等控制目标得以实现，但现行施工企业在 项目管理 过程中，没有形成完善的责权利相结合的 成本 管理制度。往往只要求 项目管理 班子完成合同约定的质量要求和工期进度，没有结合 成本 费用支出的高低来进行效益考核。
3、施工 项目管理 班子成员的经济意识有待进一步加强。一些施工技术人员非常重视技术管理，但却忽视工程实施过程中的 成本 管理，项目 成本 控制。要求全员积极参与，在建立健全一个完善 成本 管理机构和 成本 控制专职人员的同时，必须充分调动全员参与 成本 控制的管理工作。
4、忽视合同管理和索赔意识不强。由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。但是施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。同时，施工企上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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