方资源和管理,不拘泥某个标段或某个部位, 该采取措施的, 必须采取, 该优化方案的坚决优化, 该集中调配资源的, 全力集中, 尽可能减少出现“华山只有一条路”的尴尬局面。
(2)关于工程监理单位
目前, 地铁工程监理主要存在以下几个方面的问题: 首先, 是监理主体责任被严重弱化, 不能正常行使权利, 权威性差。建设方常常形式上通过监理而事实上直接越过监理下达指令, 施工单位也常常跳过监理直接与建设方协调事宜, 可以对监理的指令置之不理。其次, 是监理人员自身素质较低, 监理水平不能适应地铁工程监理的需要。由于种种原因, 我国监理行业自身对人才的吸引力较低, 少有高素质的技术人才流入监理行业, 特别是年青的技术人才大都不看好监理行业。因此, 对于技术复杂、专业性强、“四新技术”应用广泛的地铁工程监理来说, 监理人才匮乏的现象更为突出。第三, 是地铁工程监理成本高, 监理人员工作强度大薪水低, 监理公司收益少, 难以步入良性发展的轨道。因此监理公司应从企业发展的高度上对待地铁工程的监理工作, 采取有效措施, 广泛吸纳人才,全面提升监理公司的实力。对于在建地铁工程, 首先是稳定在岗的监理队伍, 建立激励机制, 做到 “劳酬”对等。而且要充分利用他们经过几年的监理实战, 在实践中已经逐步成熟起来的优势, 传、帮、带一批新的监理人员, 一方面增加了现场的监理人员, 另一方面又可以在工作中培训监理人员。其次在监理工作中要敢于争“权”, 把法律与合同赋予监理的权利实实在在地落实到位, 要落实监理的主体责任, 强化责任意识。同时在抓好监理工作程序化、标准化、规范化的过程,重点抓好各种方案的审定工作, 要充分利用社会专家的力量, 通过专家的技术支持, 逐步掌握相关技术、施工工艺等的精髓所在, 突出监理重点, 体现在监理过程之中。此外, 还要坚持事实求是的科学态度, 针对监理过程中与合同内容发生变化的地方, 通过协商, 该监理单位承担的由监理公司承担, 需要建设方增加费用的, 建设方也应该给予理解, 增加相应费用。总之,应使监理单位投入足够的技术力量, 行使好监理的权利, 保证工程安全、优质、按期完成。
(3)关于施工单位
施工单位作为工程项目实施的主体, 其主体责任的落实好坏与否, 直接决定工程项目各方面的进展。如安全生产、工程质量、工程进展等。从目前施工的现状看, 虽然招标时要求投标资格必须具有局( 集团) 的资质才能参加投标, 而中标后基本都是二级公司或直属处级单位独立组织实际施工, 局(集团) 仅是收取一定的管理费, 局(集团)整体调配资源的力度有限。在现有施工格局下, 施工单位必须真正高度重视地铁施工, 局(集团)的领导应从法律的层面上认识施工单位在建设工程中的责任主体地位, 切实加大局( 集团) 对项目的指导、支持及监管力度。要信守合同, 不抽调投标与合同文件中所承诺的项目经理、总工程师及技术骨干, 消除 “强局弱队”的现象。另一方面建设单位也应该严格执行合同, 给予约束。施工单位要改进局(集团) 整体技术优势发挥不够的状况, 在重要技术方案的制定、重点部位的组织管理、关键工序的施工组织等方面, 都要实质性的介入, 从源头上把关。
施工项目处是施工单位派出的进行项目管理的全权代表, 应时刻考虑整个集团的利益, 确保全面兑现企业与建设单位所签订的合同。因此, 施工单位必须给项目处配备足以完成该项目的人力、物力、财力等资源, 确保建设单位的利益不受损。项目处要接受局( 集团)及公司的监督和管理, 除抓好项目部的管理之外, 要重点抓好作业队伍及专业分包队伍的管理。要对责任层层分解, 把责任落实到作业班组, 坚持岗前培训和特殊工种持证上岗, 严禁以包代管。同时要研究如何培育施工作业队伍, 探索稳定施工作业队伍的途径, 不断提高施工作业队伍的施工技术水平,做到作业层始终拥有足够数量的有经验的技术工人。如能同国外一样, 施工作业队伍自觉把自己的生存和发展与总承包企业的兴衰紧密联系则最为理想。
对于在北京地铁建设工程承担几个标段的施工单位, 应建立和做实指挥部。指挥部要充分发挥局(集团)统一协调的作用, 根据各标段施工进展的情况, 调配施工资源, 改变各标段互不相关、行不成整体实力的现象。
(4)关于勘察、设计单位
一般情况下, 进入施工阶段后, 勘察、设计单位往往只是在有变化的情况下进行配合, 但由于地铁工程的特殊性, 进行方案稳定、施工图设计、设计变更等工作量仍然巨大。设计院必须正视这种现实, 配备足够的设计人员配合施工。必要时, 还要另组织力量, 集中封闭设计, 为施工创造条件。设计院要以建设单位下达的工程建设综合计划为龙头, 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页
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