人力资源的利用性管理。

　　实行新的用人机制。在严、快、细、实管理的基础上，实施新岗位、空岗位按照岗位说明书的要求进行竞争上岗;老岗位、关键岗位轮岗机制和优胜劣汰的动态用人机制，另外实行薪点工资制度，并利用绩效考查系统定期对员工进行测评，结果合格的给予薪点晋升或岗级晋升，实行岗位能升能降的动态机制并且可以纵向横向上下浮动，充分利用薪酬的激励作用增强员工的危机感，同时激励员工在自己的工作岗位上发挥最高效能。

　　开展工作绩效评价。以岗位规范为依据，制定绩效考评标准，结合指标竞赛、燃油、供电煤耗等重要指标定额分析对员工工作业绩进行考评，依此确定员工奖金福利待遇，也为职工岗位职务晋升奠定良好的基础。

　　建立适合电力企业优势竞争战略的公平合理的劳动报酬制度，把职工劳动报酬同企业的经营成果、经济效益结合起来。实行适合电力企业发展趋势的岗位薪点工资制度，结合三项责任制管理办法，坚持员工收入水平与企业经济效益相结合;坚持以岗位劳动要素评价为依据，逐步实现按劳分配和多种生产要素参与分配相结合;坚持工资分配与绩效考核、评估相结合。在按劳分配、效率优先的前提下，突出工资分配向企业关键岗位倾斜，维护正常、稳定的生产秩序，创造更大地劳动生产力。

　　人力资源的提高性管理。电力企业应该是知识密集型和技术密集型企业，电力企业要获得产品特异性或增加产品附加值的竞争优势，就要成为知识型企业，拥有知识型员工。

　　加快建立与培养电力企业三支人才队伍建设。懂专业、会管理的经营管理专家队伍;精技术、专科技的专业技术带头人队伍;技能精湛、工艺过硬的高级技能人才队伍，通过多渠道培养相关人才，壮大企业这三支人才队伍建设，以多种形式不拘一格地创造学习机会，通过传帮带的形式或视频讲座或办专题强化培训班的形式加强人才队伍建设速度及质量。

　　严格实行毕业证书和职业资格证书并重的就业准录入制度，实现现有职工全部实行持《岗位培训手册》合格证书和职业技能鉴定证书上岗制度。首先要把好职工人口关，防止在国家就业准入制度检查中，要我们吃夹生饭或再回炉;其次对现有职工可采取以下措施：①是对财务等重要管理岗位和安技等关键生产岗位逐步实行职业资质(格)审查。对个别确实不适宜在这些重要岗位工作的同志，要给予降岗、换岗、待岗或下岗的处理。②是对不符合就业准入条件和职业资格要求的，年龄在35岁以下的职工进行集中脱产学习，以此推动培训工作跳跃式的发展，真正调动职工我要学的积极性，逐步将教育培训工作由企业行为转变为个人行为。③是对一线员工要不唯学历、不唯专业努力推行持证上岗，最大限度的挖掘人才潜力。

　　加强对在职培训效果的评估，增加人力资源管理在电力企业优势竞争中战略地位的认识。培训效果评价包括对企业组织发展、企业管理发展和个人职业发展的变化情况评价，以及受训后员工在知识、技能和态度方面的变化的评估等。充分利用绩效考查这一有效工具，通过各级管理人员考试、现场考问及与员工面对面的交谈，了解员工的实际能力与思想动态，从而掌握员工工作、学习、生活等方面的情况，使得员工与企业从思想上达成共识，从而以更加饱满的工和热情投入到工作中。

　　人力资源流动性管理。劳动力流动作为人力资本的投资形式具有内在的合理性。劳动力个人在有限的工资年龄期内总是希望发挥其人力资本的作用，通过流动选择最有利的经济活动场所，使个人收入最大化。但是对于企业来讲，非期望的流动率高，表明企业人事不稳定，凝聚力低。企业通过对岗位的合理评估，使得人尽其用。对于优秀人才企业要创造合理发展空间，对员工职业生涯进行合理设计，秉承"想做事给个机会、能做事给个舞台、做成事给副担子"的原则，大胆地为员工创造机会。

　　制定合理流动及吸引和稳定人才的办法。通过人力资源的有效配置，促进员工的跨企业、跨专业、跨岗位的流动，克服一人一生一个岗位的弊端。中国大唐集团公司制定了后备干部管理办法，通过学习、考察、挂职锻炼等方法提前让他们得到锻炼与提高，使得人才在企业内、系统内、乃至系统外进行合理流动。同时还应关心和做好职工的养老保险、医疗保险、住房公积金等社会保障机制的建设，有能力的企业启动企业年金，在年金分配的方法上可以加入员工岗位、贡献时间长短等因素，体现能力高低的同时还能反应出员工工作经验的差别，使职工真正体味到组织的关心，企业的诚心，依此转化为职工的向心。

　　建立人力资源管理信息系统。通过计算机网络系统，建立全面灵活的人力资源信息管理系统。这一系统包括：企业计划;工资标

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