五、如何在电信企业中成功引入作业成本法

　　从以上的简要分析可见，作业成本法以作业作为成本核算的中心环节，通过作业将电信企业的资源耗用与最终的产品联系了起来。电信成本从资源流动到各个作业，再从作业流动到产品，作业是成本耗用的直接载体。因此，这种通过作业分摊的成本是准确的，是符合成本流动逻辑的。对于电信企业来说作业非常之多，有些作业是直接与最终产品和服务相关的，有些是产品生产的中间过程或者辅助过程，这些作业的产出不是最终产品，而是中间产品或者服务，这又清楚地反映了企业内部的服务关系。因此，引入作业成本法，对于电信企业成本管理以及电信企业的内部业绩考核、寻找产品赢利提升的空间、进行有效成本控制以及电信产品定价等都具有十分重要的意义。另外，从政府管制的角度来看，随着电信市场竞争的进一步加大，政府对电信企业的管制要求越来越高，电信企业成本信息的进一步细化是发展的必然。要想把作业成本的理念与目前国内电信企业的实际情况有机地结合起来，将作业成本法成功地引入电信企业，笔者认为必须抓好以下几个关键点：

　　第一，企业高层管理者的有力支持。实施作业成本法，需要一定时间才能见效。调查表明，到达成功实行作业成本法阶段的公司平均需要3年左右的时间。而且，随着企业规模的扩大，达到成功使用作业成本法阶段的时间就越长——销售额小于1亿元的公司需要2.3年，大型公司平均需要3.6年。从准备引入到相关人员的培训、业务流程重组，以及建立作业成本体系以后系统的维护等都需要较多资金、人力资源的投入，特别是资金的投入。另外，作业成本法通过对真实成本动因的分析，使得各种成本由相关业务决定，这将大大限制有关管理者的费用审批权限和经营决策中的自由裁量权，有可能产生一定的抵制力。因此，如果没有企业高层领导的有力支持与推行，成功实施作业成本法的概率将会大大地降低。

　　第二，成本作业法的实施不能一蹴而就，需遵循由简入繁的法则。由于各个部门的相关人员对作业成本法缺乏了解，仅凭一两次培训也很难使其对该方法建立深刻的认识，提出完整、合理的需求。因此，在开始实施作业成本法时，模型设计应简单为宜。随着使用者对模型的理解加深，对模型结果的运用，可在实际运用的基础上进一步提出改进的建议，不断完善模型。另外，由于市场的形势、业务的状况和用户的需求也都处于变化当中，因此，模型的定期调整也是必须的，不可能一步到位。

　　第三，与原有的财务体系相融合。研究发现，选择建立作业成本法的企业处于应用阶段的有47%把作业成本法融入到他们原有的财务体系中，而未处于应用阶段的公司仅有7%进行了融合。可见，能否与原有财务体系进行有效的融合，是作业成本法能否成功的关键因素。目前，由于国内电信运营商大部分采用的都是传统的成本核算体系，因此，作业成本法与原有成本核算体系的融合就显得尤为重要。

　　第四，电信运营商信息系统的状况。通常企业实施作业成本法必须要有强大的信息系统，如ERP。在完善的数据积累系统上还需要另外数据分析系统才能实施作业成本法，如比较通用的是Hyperion。这种数据系统很贵，且国内企业缺乏这方面的经验。由于电信运营商所处的行业特点、信息系统水平总体上要比其他行业高，但各个运营商发展状况也不一样，而管理信息系统和信息技术系统是作业成本法推行的重要保障，状况良好的信息系统有利于作用成本法的成功实施。

　　第五，各部门之间的协调配合。作业成本法通过对成本动因的探寻来连接各部门作业，一方面在设计和分析阶段需要各部门的协作与配合;另一方面在实施和考核阶段又绕不过各部门自身的考核与奖惩，而这些又会导致部门之间推诿责任。在成本动因的分析量化过程中，部门之间进行博弈以及各部门联合起来与企业高层进行博弈可能出现。所以，在企业中建立成本意识，形成共同的目标，在实施过程中得到各个部门的密切配合，对作业成本法的成功引入也是十分重要的因素。

　　参考文献：

　　[1]诸幼侬，李国.邮电通信经济学[M]. 北京：中国经济出版社，1993.

　　[2]张锋. 引入作业成本制度 提升企业管理水平[N]. 人民邮电报，2004-11-25.

　　[3]王平心. 作业成本计算理论与应用研究[M]. 大连：东北财经大学出版社，2001

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