(2)建筑企业改革的机遇

　　目前，改制、改革是国有大中型建筑企业的主要任务之一，总承包企业的管理层和劳务层“两层分离”是施工企业发展的必由之路。建筑总承包企业和专业承包企业的富余人员很多，尽管年龄偏大，但他们有着一定的管理知识、管理经验，有些职工还有较强的施工操作技能，这些都为组建劳务企业创造了条件。

　　2.威胁因素分析

　　由于推行建筑劳务企业化的时间较短，建筑劳务分包市场尚处于培育和建立之中;虽然政策出台了，但有关各方认识不到位，仍不同程度地存在“重总包、轻劳务”的观念，忽视了对建筑劳务企业的政策宣传、引导和研究;各项管理机制尚不健全，大部分地区尚未真正建立劳务分包市场;各地有形建筑市场尚未将劳务分包纳入监管和服务范围;部分施工企业，出于降低施工成本考虑，以内部劳务承包协议，取代劳动用工合同，让不具有法人资格的包工头为其承担《劳动法》规定的该施工企业承担的责任和义务，以此转嫁风险。

　　与其他两种劳务用工模式(施工企业自有劳务班组、包工头的零散用工)相比较，劳务分包企业没有总承包企业内部的劳务关系网密集，也没有包工头队伍那么灵活。所以，建筑劳务企业在目前的劳务市场中还处于相对劣势的地位。

　　二、劳务分包企业的发展战略

　　SWOT分析法将企业面临的外部机会和威胁与企业内部具有的优势和弱势进行比较，得出4种组合方式(如图)。通过上文的分析，可以看出，目前的劳务分包企业面临的市场机会比较多，但是，内部优势不够明显，弱势较多，处于SWOT分析图中的区域3，这时的战略重点应放在减少内部弱势，有效利用市场机会上。通过采取适当的发展战略，未来几年内，劳务分包企业采取大胆发展的战略，可以进入迅速发展阶段(区域 1)，真正做大做强。

　　(一)劳务分包企业的建立

　　目前，我国的劳务分包企业正处于初建阶段，还没有发展到企业间的竞争阶段。所以，劳务分包企业的组建是重点，要按照现代企业制度来建设结构完善，各利益主体责、权、利关系明晰的企业，引导低资质的总承包企业转为劳务分包企业，通过参股、入股等方式，收编信誉良好但不具备建立企业条件的劳务队伍共同建立劳务分包企业。

　　(二)劳务分包企业的管理

　　建立了规范化的劳务企业后，劳务分包企业面临的突出问题就是经营管理战略。对于以劳动力管理为特色的劳务企业，管理重点在于对劳务人员的引进和培训。在劳务人员的引进方面，可以将“包工头”聘为本企业职工，以企业内部承包方式规范管理，然后与农民工签订劳动合同，建立用工档案。

　　建立劳务人员培训、考核和鉴定机制，制定公司内部管理制度。劳务管理人员要针对施工要求，分期、分批、分工种，对劳务人员进行有目标的定期培训、考核鉴定，以提高人员素质和施工作业质量。建筑劳务企业通过培养一批技术工人，并对其进行责任感和危机感教育，培养他们的竞争意识，从而最大限度地调动他们的积极性。

　　(三)企业的扩张和可持续发展

　　劳务企业在确定企业目标后，就必须制定正确的市场开拓计划，并需要对目前的劳务市场资源进行整合。劳务企业还可以根据劳务市场的供求关系、产业结构等问题进行适当的调整。同时，将服务范围逐渐延伸，不只是简单地提供劳务，也可以提供包辅材、包周转材料及技术方面的服务。当劳务分包企业的管理经验丰富，资金雄厚，且技术过硬的时候，则可以将业务领域扩大，或与大型施工企业实行优势互补的“战略联盟”。劳务企业通过确定战略品牌，增强社会信誉，依靠品牌战略，实现企业的可持续发展。

　　三、结束语

　　以劳务分包企业取代无组织、非企业化的劳务分包是社会利益均衡机制的反映，所以培育建立一大批相对稳定、合理流动、专业化运作、企业化管理的劳务分包企业势在必行。规范建筑劳务市场，可以提高劳务队伍素质和建筑行业的整体素质，确保工程质量和安全生产。劳务分包企业要提高产值利润率和劳动生产率，不仅要成为规模适中、自主经营、自担风险、自我约束、自我发展的法人实体，还要成为总承包、专业承包企业的战略合作伙伴。

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