针对国际国内形势的发展变化，我国建筑业企业应该采取积极措施，拓展国际工程承包市场，积极调整发展战略和经营方向，加大科技投入，实施品牌战略和人才战略，进一步提高国际化经营的水平和综合竞争力。

　　构筑国际化发展战略

　　在企业的发展道路和方向问题上，我国建筑企业要明确目标市场，特别是要对发展国际业务还是国内业务做出明确判断。国外市场要不要出去?很多企业认为国内市场现在很繁荣，特别是2008年奥运会，上海世博会等建设机遇，很多企业认为国内市场的蛋糕已经很大，没有必要舍近求远，因此不主张走国际化发展道路。我认为企业对经济全球化及其对中国市场的影响要有一个明确的判断，就像浙江的建筑业企业，因为走出浙江而得到发展一样，我认为有条件的企业，应该对国际市场也一个规划，你可能今天还不具备走出去的条件，但是不能不关注国际市场的走势，不能不考虑国际化发展的方向。因为我们很难估计2008年以后中国建筑业的规模，更何况还有加入世贸组织《政府采购协议》这样一把利剑悬在那里，至少有一点可以确定，就是在我国市场，来自跨国公司和国内企业的竞争都会比以往更加激烈。想要立于不败之地，企业应当积极寻找未来的增长点。

　　如果决定了要走出去，就要确定目标市场。很多企业都是项目带动“走出去”的，哪里有项目就往哪走，有一定的随机性和盲目性，导致企业“打一枪换一个地方”，“吃了上顿没有下顿”，造成设备和其他资源的浪费。所以，确立目标市场还是很重要的，有了目标就有利于进行市场信息积累，这样可以减少决策的盲目性，降低决策风险，保障收益。

　　在确定企业发展方向和目标之后，要选择恰当的市场进入战略措施，包括采用并购、合资还是其他方式，因为在国际市场上发展和国内发展环境和模式都有一定差别，企业的组织构架和管理制度也要发生变化。立志于国际市场的企业应当按照国际化发展的模式去管理企业，无数的经验证明，完全把国内的这套管理制度移植到国外的项目管理上去的做法，多半是失败的。

　　选择好的产业进入战略

　　要确定企业在建筑服务业产业内分工地位和经营方向，在确定方向的过程当中，首先要科学判断国际市场的走势，寻找切入点和突破口，其次要分析自身的竞争优势，要谋求业务升级，不能长期维持低水平的产业进入状态。

　　企业集团要强化管理，挖掘内部化优势。企业集团的最大优势就是有一个内部化的市场，内部资源可以进行整合，实现共享，进而达到集团利益最大化。但实际上这一点我国企业做得很不够，我国集团企业要强化在这个环节上的管理，提高资源整合能力和国际化发展的控制力。目前我们有很多的集团企业内部的几家子公司同时到海外去竞争一个项目，甚至在报价上差的很多，自相残杀，导致肥水外流，损害国家和企业利益。避免这个现象发生的根本手段，就是要挖掘内部化的优势，要形成一个集团内的产业链条，按严谨的分工发展业务，才能产生凝聚力。

　　技、工、贸企业应该走向联盟与合作，形成合力，共同开拓国际市场。技、工、贸企业中有的搞工程设计、搞技术开发，有的是工业制造业企业，另外还有一些老外贸公司，各有优势。我认为这些企业要尽快走向战略联盟和合作，单枪匹马没有优势，要在长期的发展当中寻找到合作的互补性，形成新的凝聚力。

　　具备一定竞争力的工程设计企业，要进一步提高企业的核心竞争力，向工程管理公司方向转化。这些没有施工队伍、但拥有工程技术人才的企业，应该向工程管理公司转化，因为在国际的产业链条当中，工程管理公司是一个独立的群体，不需要施工队伍。尤其是目前包括美国在内的建筑市场中层的项目管理人员很短缺，在这种情况下，中国工程管理企业进入国际市场，恰逢一个新的市场机遇。

　　市场开拓战略

　　对于中国企业来说，当前和今后一个时期开拓国际区域性市场的战略核心是巩固传统市场，开拓新兴市场和高端市场，包括拉美市场、中东欧市场及欧美市场。

　　按资金来源划分的市场，要政府项目和私人投资项目并举。中国企业擅长做政府项目和国际金融机构的项目，但是对于做私人项目涉足甚微，但目前国际建筑业投资领域私人投资持续快速增长，特别是拉美市场私人投资项目显著增加，我国企业不要放弃这样的商业机会。

　　在对外工程承包的方式上，要探索规范的BOT等项目融资方式。扩大中外企业合作，实现以市场换市场。目前，我国国内的融资政策是一个瓶颈，但是如果在“十一五”期间，政府的政策瓶颈突破了，企业是否就能抓住机遇?关键要看企业是否积累了这样的经验，所以要探索新的方式，还要扩大

[1] [2] 下一页