我国对项目管理研究和实践起步较晚，真正称得上项目管理的开始是1982年利用世行贷款建设鲁布革水电站，其先进的管理经验引发了我国施工管理体制的改革。1984年首先采用项目国际招标，既缩短了工期，又降低了造价，取得了明显的经济效益;同时在有色、能源等系统的设计单位进行工程设计改革和工程总承包试点。1987年，国家又对开展工程总承包提出了若干具体要求，批准开展试点工作;确定了施工管理体制改革的总目标，并批准了EPC全过程总承包试点。1999年，国家明确了国际型工程公司的基本特征和条件，提出要将有条件的工程设计单位创建成为具有EPC总承包能力的国际型工程公司，并制定了相应的政策与措施。2000年1月开始，我国正式实施《中华人民共和国招标投标法》，为我国项目总承包管理的健康发展提供了法律保障。2003年2月，建设部为了进一步推动工程建设项目组织实施方式的改革，出台了相关文件，要求各地鼓励具有勘察、设计或施工总承包资质的企业通过改革和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构和项目管理体系，打破行业界限，允许勘察、设计、施工、监理等企业按规定申领取得其他相应资质等九条措施来培育和发展项目总承包管理。

　　20多年的实践和成绩证明，我国设计、施工企业开展工程总承包，是可行的，也是必然的。中国寰球工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程公司等一批具有设计、采购、施工一体化的智力密集型工程总承包企业通过开展项目总承包，已将单一功能的设计院改造成以设计为主导，兼有咨询、设计、采购、施工管理、运营服务等多功能的国际型工程公司。中国建筑总公司、北京城建集团、上海建工集团、中色建设集团公司等一批施工企业(集团)通过改革和发展，调整结构，完善功能，开展了工程总承包业务。如上海建工集团采用设计一施工总承包管理(D—B)模式建设上海金茂大厦已获成功;北京城建集团联合上海建厂、香港建设集团采用联合总承包管理模式建设国家大剧院工：程初见成效。据不完全统计，自1993—2001年，我国部分实力较强的工程公司和设计院已按照国际通行的EPC模式，在亚、美、欧和非洲30多个国家完成了总承包项目117项，合同金额近25亿美元。

　　随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，建设项口的规模越来越大，内容越来越复杂，要求越来越高，涉及面越来越广。传统模式日益显示出其勘察、设计、采购、施工各主要环节之间互相分割与脱节，建没周期长，效率低，投资效益差等缺点，既缺乏项日管理的程序和方法又缺乏专门人才、经验和组织机构，因此无法积累经验或吸取教训，造成了建设项目的巨大浪费甚至无效投资。不但难以应对国际化全球化的挑战，而且在适应国内市场方面也日益显露出传统模式的尴尬。如人均利润，与发达国家相比悬殊：美国福陆丹尼尔公司9800美元，日本大成公司17700美元，而我国仅为80美元;日本在20世纪80年代建筑业的纯产值利润率即已达到4%至5%，而我国1999年建筑业总产值利润率仅为2%至3%。同一工程的承包商之间各自为政、互相掣肘，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位缺乏统一调度和协调。出现质量问题时，互相推诿，难以明确真正的责任主体。例如，江西九江双钟圩长江防洪堤滑塌和浙江宁波某跨海大桥尚未合拢即主梁断裂，发生事故后，勘察、设计、施工和监理各方“公说公有理，婆说婆有理”，似乎谁都无责任。

　　总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，一方面强化了投资风险约束机制，分散了项目法人的风险，减轻了项目法人的工作量，克服了设计采购、施工等相互制约和脱节的矛盾，使这些环节有机地组织在一起，整体统筹安排，既节省了投资又提高了工程建设管理水平;另一方面对于保证建设项目的顺利实施和建设目标的实现起到保障和保证作用。

　　我国项目总承包管理方面存在的主要问题：

　　第一，总承包组织结构不合理。因长期受计划经济的影响，形成了企业、部门、地区三重割据局面，短期内很难形成专业化协作下的经济规模。建筑行业全方位综合改革的政策还不明朗，如最近勘察、设计单位改制，未把推进工程总承包作为主导方向之一等等。另据统计，35种新资质类别中就有23种是按部门划分的，这种政出多门的市场准入办法和相互交叉的管理方式造成行业垄断和市场分割，是建筑市场混乱的根源之一。

　　由于长期的企业组织结构不合理，形成了“大公司不大不强，小公司不小不专”的局面，而日、美等国的特大型企业比例一般在1%以下。具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低，利润空间狭小。

　　第二，对总承包管理模式、法规及国际惯例了解不深，研究不

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