2.工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更十分频繁;现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用支出，提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章;其次，对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪;

　　3. 财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。

　　然而，财务部没有参与经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上;同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度不足;双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴;局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力。

　　(二)加强计划和预算管理

　　由于对工程量和实物量的确定环节重视不够，相关业务部门在计划和预算工作方面技能不足，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将业务预算、计划和财务预算有机的联系起来，对项目部整体经营目标的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上。

　　1. 甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据，对合同造价的准确性有重要影响，不是在分包招标前确定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核;

　　2.在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够的重视;

　　3.在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和流程不够科学、严密;

　　4.材料发放过程中，未严格按甲供材预算总理控制发放，甚至不依据合格的审批后的资料单发放，领料单丢失严重，也使财务不能及时依据甲供材料对分包单位扣款，造成潜在的资金支付风险。

　　【参考文献】

　　[1]胡德银.工程项目管理概论简介[J].化工设计，1996，(4).

　　[2]尹琴.总承包工程项目的设备采购管理[J].钢铁技术.2006，(5).

　　[3]全面推进我国建设项目管理和工程总承包事业的发展——王素卿司长在第二届建设项目管理和工程总承包经验交流暨表彰大会上的讲话[J].中国勘察设计，2005，(12).

　　[4]林选才.全国工程总承包项目经理第6期培训班结业典礼上的讲话(录音整理资料)[J].中国勘察设计，1998，(4).

　　[5]陈鄂.大型建设工程项目总承包研究[D].北京交通大学，2007.

　　[6]虞华.我国建设工程项目管理合同文本研究[D].东南大学，2006.

　　【作者简介】贾国芳(1968- )，女，山西铝厂财务部会计师，研究方向：工业企业、基建财务管理与会计核算。

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