在传统的采购模式下,有效控制质量和交货期主要是采用事后把关的办法,采购一方难以参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的,主要依靠各种标准如国际标准、国家标准或行业标准等进行检查、验收,增大了需方采购部门对采购物资质量控制的难度。传统的采购模式还存在响应用户需求的能力迟钝的弱点,工程需求方面发生变化时,难以对己有的供求状况进行调整,缺乏应变能力。又由于未建立合作伙伴关系机制,易出现企业的短期行为,不能提供或获得高水平的服务,削弱了各方的企业竞争力。成功的供应链管理旨在使上述问题得到改善。

　　三、提高我国建筑供应链管理对策研究

　　1.选择适合的伙伴形成真正的战略联盟

　　供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供应和需求关系,任何环节出了问题,都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。有竞争又有协作,企业间的关系是战略伙伴、合作者甚至是同盟,这使得现代供应链管理,一体化运营必须拥有一大批企业分工协作,不仅企业集团内部,而且国际间成百上千家企业协同合作。产业链中的上游供应商,下游分销、物流、服务商各自发挥特长,构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系,最终达到强强联合、减少内耗,发挥各自竞争优势,相互依存共同发展,使供应链充满竞争活力。

　　2.专心核心竞争力,通过外包加强竞争优势

　　供应链管理的另一个重要的方面,就是利用业务外包模式,把资源集中在企业的核心竞争力上,以便获取最大的投资回报,那些不属于核心竞争力的功能应弱化或外包。业务外包模式可以充分利用联盟企业的资源,为企业集中于核心业务释放资源、分散风险,使其获得更大的竞争优势。特别值得强调的是随着咨询科技的高速发展,大规模生产时代正逐步走向大规模定制时代,关键的资源也从资本走向信息、知识和创新能力,企业能否真正获利在于供应链管理是否具有资源优化组合的智慧。

　　3.重组组织结构和业务流程

　　企业应对自己的业务认真清点,挑选出与企业生存和发展有重大关系,能够发挥企业优势的核心业务,而将那些非核心业务剥离出去,交由供应链中的其它企业去完成,以便集中人力、物力与财力于核心业务。在此基础上,企业还应重建业务流程,以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化。为了适应重建后业务流程的需要,企业还应对其组织结构进行重组,重组的目标是:将按工作分工、按职能划分部门的“金字塔”型科层等级组织结构,转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化或网络状结构,从而有助于业务流程的高效运作及培育、发展企业的核心竞争力。在企业重组组织结构的同时,在软环境方面,要伴以相应的企业文化和价值观的塑造,使结构重组可以在各个方面顺利实施。

　　4.建立健全先进的供应链管理信息系统

　　现代企业必须拥有现代企业的管理方式,这些管理方式的实施是建立在企业信息化基础之上。信息技术已经给世界经济带来了前所未有的高速增长,它可以使企业获得新的价值、新的商机、新的管理模式,供应链管理更是离不开信息技术的支持。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。从某种角度来讲,企业信息化建设的好坏将会直接影响供应链管理的实施。企业在加强信息化进程时,一方面对企业内部业务环节全部实现计算机管理,引进MRP,ERP管理方式,使企业内部管理明细化;另一方面建立企业外部网,与上下游企业互联,以增强快速沟通、快速解决问题的能力。

　　参考文献:

　　[1]皮嘉:论建筑企业的供应链管理[J].科技信息(科学教研),2007,(21)

　　[2]王俊华:集成化建筑业供应链管理研究[J].科技信息(科学教研),2007,(14)

　　[3]李书玲:构建供应链伙伴关系 提升建筑企业竞争力[J].决策探索,2007,(05)

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