一个发展的企业，在管理方式上一般同时存在两种管理模式。运行管理(OPERATION)和项目管理(PROJECT)，企业在运行管理的过程中会阶段性的出现项目管理，可见项目管理本身的管理是在运行管理的大环境下实施的，其组织管理方式必然要受到企业组织结构的影响，不同的企业组织结构、不同的项目组织方式，在项目管理上都有不同的特点。

　　就项目管理组织架构而言，一般可以认为有两种主要模式，一是职能型，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线;另一种是项目型，每一个部门或项目组负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束，这种模式在建筑行业和软件外包上比较典型。还有一种是基于职能和项目的特殊型：矩阵型(有强、弱、平衡三种)。在基于职能的组织模式中，也存在项目管理模式，但往往是局限在职能部门内的，当项目跨越职能部门时，既达到职能的临界点时，就是矩阵型的情况，完全的项目化管理模式就是项目型的一种情况。以上所提到的几种情况的具体分析如下：

　　1、职能型一般比较适合小型项目，而且权力上相对是比较集中。职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调由各部门领导来完成，没有专职的项目经理。这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。当项目比较大的时候会出现跨部门沟通问题，这样给项目的实施会带来一定的影响。所以一般我们都习惯于在比较小或单一化的项目中实施职能式管理。

　　2、第二种方式是由各职能部门派协调人员参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理，很显然，这个时候的协调员是代表部门职能经理，除了具备一定的联络员工作外还有一定的职能权力，他不是简单的联络员。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱距阵结构。

　　3、平衡矩阵是较弱矩阵又进了一步，指定其中的一名协调人作为项目经理，这个项目经理一般由各部门统一协商确定或由上级总经理指定，来负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的实权。由于项目经理的出现，使项目管理得到了一定程度上的保证，有专门的人负责项目的整个实施，会大大提高项目的工作效率。

　　4、与平衡矩阵相比，强矩阵增加了与各职能部门平行的专门的项目管理办公室(PMO)，PMO的出现也印证了一个事实，即多项目和复杂项目的管理。PMO负责企业整个的项目管理，专职的项目经理都归PMO，作为PMO的一个实权代表管理一个项目。由于有了专门的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展。项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障(PMO负责的每一个项目都是临时的，PMO所指定的项目经理会负责一些连续的相关项目，所以从外面看，项目经理在PMO中就是长期负责项目的常设职位)。

　　5、最后一种就是我们所说的项目型，项目型更多的是有一个独立的项目管理人来负责整个项目的实施，项目经理可以由高层经理指派，也可以由项目管理办公室来指派。其实不难看出，从职能到项目型，其管理的流程和复杂度一般都是增加的，伴随着结构的复杂，项目型的特点也逐渐体现出来。这种项目型的管理模式相对于职能型来说更加适合大型和复杂的项目。

　　从项目管理的角度看，其组织结构因项目的需要而定，所以一般是确定了项目后在确定用什么组织结构。除项目型外，前四种项目管理的组织方式都可能会出现在基于职能式的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种距阵式结构，因其存在两种互溶的管理形式，跨越部门的项目组织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望和人员配备等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾原部门和项目两方面的任务，很有可能被过渡使用，时间得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多地实现自己所期望的目标，这势必会对整体项目的运作产生影响，而从整个项目的角度来说，可能更关注整体最优而牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，组织方式的得当是提高项目管理的一个高效途径。在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度和企业文化。这是企业高层领导者需要认真考虑和解决的问题，对于项目负责人来说，能否很好的实施也是一个很大挑战

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